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experiencias ner 2011

No es la primera vez que os vengo a hablar de Koldo Saratxaga,de K2K, ni del ner o nuevo estilo de relaciones. Ni siquiera es la primera vez que comento uno de los libros que recogen las experiencias de K2K. En su día lo hice con El éxito fue la confianza y hoy lo hago con Experiencias ner 2001, al que podéis tener acceso desde su propia web.

En aquella ocasión os comentaba que valoraba la obra por poner negro sobre blanco el método de gestión que implantaban en las empresas clientes. Me quedo un regusto un tanto amargo con el desenlace, como tuve ocasión de explicar en el post. En esta ocasión, aunque también se parta de casos reales, todo es distinto.

Es distinto debido a que aquí no se trata un caso, una historia. Se narran doce experiencias, doce supuestos en los que se destaca algún aspecto concreto. Algunas con más detalle que otras, pero nunca con el grado de profundidad que supone dedicar todo un libro a unos hechos concretos. La idea es más caleidoscópica, y es refleja distintas realidades a través de doce capítulos centrados cada uno en casos distintos (eso es, alguno se repite o entrelaza).

Lo cierto es que la obra, como no podía ser de otra manera, tiene una especial vinculación con la realidad cooperativa y con la sociedad vasca. Sin embargo, se tocan otros mundos, como son las sociedades de capital o la realidad latinoamericana, eso si, de un modo muy tangencial.

En todo caso, queda claro que todos podemos aprender de todos. Y, yendo a lo concret: ¿que es lo que más me ha gustado?, ¿qué es aquello que he podido aprender de la lectura de este libro?


  • Que el mundo cooperativo no es inmune a la tecnocracia per se, que en su ADN no hay una predisposición genética que evite el surgimiento de una clase directiva que viva de espaldas a los propietarios de la empresa. Que no es infrecuente que ningún miembro del Consejo rector, representante de la soberanía cooperativa entre asambleas, pertenezca al Comité Directivo, donde se lleva el día a día de la empresa.

  • Que para transformar una empresa de modo radical es necesario un acuerdo amplio, muy amplio, por encima de porcentajes del 80% si hablamos de personas. Y mejor si se lleva a cabo cuando las cosas van bien, cuando la crisis apenas asoma, para hacerlo con tiempo y con recursos.

  • Que es un clásico la separación de castas en las empresas, los enfrentamientos entre los distintos departamentos (ventas, producción, recursos humanos…). Lo que es una lastima es que no se aborde algo que es una lacra propia del cooperativismo, o al menos de la versión que he conocido del mismo, y es el desprecio por la labor del comercial.

  • Que, tal y como comentábamos en la reseña anterior, es necesario que las personas que componen la organización tengan un visión integral de la misma, más allá de sus cometidos concretos. Que sepan como contribuyen a los resultados de la firma, que manejen información financiera, etc. La pregunta es si están preparados a nivel de conocimientos y de madurez para ello.

  • Que el mecanismo de las reubicaciones es de gran ayuda para solventar las crisis empresariales. La posibilidad de que miembros de una empresa en crisis se trasladen a otra va más allá de evitar despidos como acertadamente señalan en la obra. Supone una alternativa más interesante que esos EREs clorofórmicos, implica un reconocimiento de los potenciales de las personas y un autodescubrimiento de las mismas por parte de muchos. Dicho mecanismo se facilita en el entorno de MCC o por la vinculación de las firmas a Lagun Aro. La pregunta es si el resto de empresas cuentan con mecanismos flexibles, con vías adecuadas para dichos trasvases. Y mucho me temo que no.

  • Qué el despido es una solución “fácil” que implica un elevado coste a medio y largo plazo, en materia de conocimiento, valores, cohesión de los equipos, etc.

  • Que uno de los grandes enemigos a la hora de implantar sus nuevos modelos de gestión son los sindicatos, lo que tiene cierto sentido pues el modelo ner restringe su particpación en gran medida. Nada nuevo en el mundo cooperativo, pero si fuera del mismo. Los choques con asesores externos a la plantilla de la empresa, el conflicto que trasciende más allá del caso concreto de cada empresa, la negativa a reconocer a los asesores externos un papel de interlocución con la nueva gerencia llaman la atención. ¿Qué se diría de un empresario tradicionalmente capitalista de llevar a cabo estas prácticas?, ¿que se diría de un empresario para el que no hay nada más allá de propiedad, empresas y consultora?

  • Que apuestan por un pay out, por una distribución del beneficio a la plantilla, de un 30%, lo que me parece algo sumamente interesante, especialmente cuando dicha promesa futura vine dada de una realidad presente que en muchos casos supone una rebaja de los salarios iniciales. Volveremos sobre ello.

  • Que el buenrollismo, esos climas laborales tipo club social, suelen ocultar falta de objetivos comunes y de compromiso personal.

Por supuesto hay aspectos de libro que me han chirriado, incluso algunos con los que me he atragantado. Claro que, si no hubiese sido así, me hubiese extrañado teniendo en cuenta la procedencia de la obra y que a estas alturas hay aspectos de los que uno no se debe sorprender, pues cada uno ya sabe de donde viene.

  • Empezamos mal clasificando La doctrina del shock, de Naomi Klain,como un libro documentado. Ya he comentado en alguna ocasión lo que opino de sus tesis, pero otros la han machacado más fieramente aún. Creo que confundimos obra bien documentada con obra que defiende mi visión de las cosas, un visión que se traduce en alguna otra afirmación de carácter antiamericano, o de manual de progre de salón, como las referencias al mercado alimentario (curiosamente, ni una sola crítica a la PAC europea).
  • En el libro se destila un culto al líder, a Koldo, que en ocasiones ruboriza, tanto en boca de sus colaboradores como cuando se recogen opiniones de terceros. hay algun pasaje en el que parece una suerte de enviado del Destino. No le hace ningún favor, como tampoco la ausencia de autocrítica de los miembros de K2K cuando se encuentran con dificultades. Todo es culpa de los demás, de la gente que no les comprende, de intereses ocultos. ¿Ellos no se equivocan?, ¿nunca yerran?
  • Entiendo que toda nueva teoría/ideologia/ visión empresarial tenga su neolengua, y no se quedan cortos: equipos de pilotaje, PIOs, Equipo Linea, etc. Lo entiendo, pero en ocasiones ese lenguaje desvela realidades, como la que indicaba del desprecio a la figura del comercial en las cooperativas de trabajo asociado, especialmente en las cooperativas vascas. A esto no son ajenos los de K2K. En ningún momento dado se le nombra como tal. A muchos de los teóricos del cooperativismo les vendría bien darle una vuelta a dicha actitud, hasta que punto es inteligente y hasta dónde entronca con prejuicios ideológicos anticapitalistas claramente, y que lo asuman en vez de andarse con eufemismos.
  • El libro no me aclara algo que considero fundamental. ¿Dónde queda el papel del empresario, del propietario tal y como se refieren al mismo en la obra? Si se le niega sus facultades organizativas me pregunto hasta que punto no retrocedemos en la visión del empresariado a la de Adam Smith, olvidando a Say y su visión del empresario como algo más que un rentista de capital
  • En ocasiones se juega con las palabras. Se habla de trabajo asegurado por parte de algunos de las trabajadores de las empresas, cuando no hay Dios ni Koldo que te garantice el trabajo. Por no hablar de que trabajo hablamos. ¿Es el mismo trabajo el que te garantizan cobrando un 15% menos?, ¿es el mismo trabajo el que garantizan a los gerentes que apartan de sus puestos cuando implantan sus equipos de pilotaje?, ¿quién garantiza qué?

Por lo demás, os recomiendo su lectura, ya que creo que al menos en los problemas que refleja está muy pegado a la realidad empresarial. Otra cosa es el diagnóstico de los mismos y el tratamiento que que se les aplica. Hay herramientas interesantes, pero también más de lo mismo.

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