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Para los que están o pueden estar en situación de ser nombrado a un puesto de mando, esta información puede ser útil. Gestionar equipos no es nada fácil y, si has entrado y el equipo ya existe, es aún más difícil.

Los problemas potenciales que se encontrarán estos nuevos jefes son:

1. Aislamiento.
   
2. Entrar como si siempre tienen la respuesta.
   
3. Quedándose demasiado tiempo con el equipo que se encuentra.
   
4. Intentando hacer demasiado.
   
5. Ser asesorados o influidos por la gente incorrecta.
   
6. Fijando expectactivas poco realistas.
   
7. No construir coaliciones.

Las soluciones que nos dan para mitigar cada uno de estos problemas en orden son:

Le llaman “el holandés errante”. Pero es una máquina de generar éxitos futbolísticos. País al que va, país en el que triunfa. Guus Hidding, entrenador de fútbol, abandonó su carrera como entrenador de clubs para cambiarla por la de seleccionador de equipos nacionales. Holanda, Corea del Sur, Australia, Rusia… y en todos los sitios donde ha ido, ha conseguido resultados dificilmente imaginables.

Porque la clasificación de Holanda para el Mundial del 98 podría verse como algo normal, pero llevar al equipo a las puertas de la final ya es un éxito. Que eso lo hiciera con Corea del Sur en 2002 dista mucho de ser normal. La modesta Australia, en el Mundial de 2006, alcanzó los octavos de final. Y lo más reciente ha sido la clasificación in extremis de Rusia para la Eurocopa de 2008.

¿Cómo es posible que consiga estos resultados de forma tan consistente?

John Maxwell, que hace diez años escribió “The 21 Irrefutable Laws of Leadership” o “Las 21 Cualidades Indispensables de Un Líder” sobre el liderazgo corporativo y que vendió mucho en su época, lo ha actualizado.

En la nueva edición, la novedad más importante es lo que yo traduzco como su ley de la foto……que a los líderes se les suele emular, es decir, que los subordinados repetirán lo que hacen sus jefes.

Nos dio sus cuatro nuevas leyes:

1. Seguidores siempre están mirando lo que hace el jefe.
   
2. Es más fácil enseñar lo que está bien que hacerlo.
   
3. Deberíamos trabajar para cambiarnos a nosotros mismos antes de intentar mejorar a otros.
   
4. El regalo más valioso que un líder puede dar es un buen ejemplo.

Es decir, hazlo bien tu y los tuyos lo harán también.

Vía | Business Week

En un estudio sobre las mejores empresas que desarrollan líderes, Fortune, con Hewitt y RBL Group, consultoras en temas de personal y liderazgo, nos dan su lista.

En las primeras diez, sólo hay dos empresas europeas, Nokia y BBVA, la única española entre estos líderes.

En las veinte primeras, sólo hay cuatro empresas europeas, Nokia, BBVA, Inditex y GlaxoSmithKline. Es decir, ¡dos empresas españolas!

El estudio salió de una encuesta de empresas a nivel mundial que recibió 563 respuestas. Estas empresas respondieron an un cuestionario muy detallado que examinaba los factores que influyen la calidad del liderazgo y su profundidad en la empresa.

El análisis también se basó en el desarrollo de los directivos dentro de la empresa y en que se encuentra muchos de sus directivos llevando el mando de otras empresas.

En estas páginas hemos hablado varias veces de la importancia del buen ambiente en el trabajo y del compromiso de los trabajadores con su empresa. También hemos hablado de lo perjudicial que es cuando trabajadores se llevan mal con sus compañeros o con sus jefes que, por otra parte, aunque parece que estos siguen avanzando en sus carreras.

Este mal rollo impacta la productividad negativamente y eso es uno de los temas pendientes a resolver en España.

Pues el mal rollo entre trabajadores y sus jefes o supervisores sigue en el trabajo todavía a niveles demasiado altos, como confirma un reciente estudio de la Florida State University. Este estudio confirma que, cuando trabajadores se van de una empresa, no suelen irse por el trabajo sino por el jefe.

Los resultados principales del estudio incluyen:

• 31% dicen que sus jefes les han dejado de hablar en algún momento.
  
• 37% dicen que sus jefes no les han reconocido su mérito cuando debían.
  
• 39% dicen que sus, en algún momento, jefes no han mantenido sus promesas.
  
• 27% dicen haber visto que sus jefes han hablado mal de ellos a otros compañeros o a otros directivos.
  
• 24% han notado que sus jefes han invadido su privacidad.
  
• 23% dicen que sus jefes han culpado a otros para cubrir sus errores o para minimizar quedar mal-

En un reciente estudio sale que ser mal jefe tiene resultados positivos. El 64,2% de los que responden dicen que con los malos jefes o no pasa nada o son ascendidos.

Esto es preocupante, ya que los directivos no son tontos, ven lo que funciona, aprenden de ello y lo siguen. Es decir que, si esto es verdad y se permite continuar, se verá cada vez más.

Estos resultados no sorprenderán a los que hemos trabajado, especialmente en las grandes empresas. La política y los intentos de denigrar a compañeros es demasiado común y demasiado poco penalizado.

Hace unos días hablamos de la necesidad de entrevistar a la empresa al mismo tiempo que te está entrevistando para un nuevo trabajo.

Cuando estás buscando trabajo, quízás la entrevista más importante es la que se debe hacer a tu posible jefe. Probablemente, no es una entrevista que se podrá hacer de forma clara y directa, especialmente si te interesa el puesto, ya que no suelen reaccionar bien a la petición.

Si no se puede hacer directamente, quizás se puede encuentrar a alguien que ha trabajado en la misma empresa y que le conoce o, mejor, que haya trabajado directamente con tu posible jefe.

Si se encuentra a alguien con esta información, Guy Kawasaki nos ha dado una lista de diez temas que se deberían preguntar.

Guy Kawasaki nos da su lista de once temas que nos ayuda responder esta pregunta, aunque su título es menos elegante. Esta lista proviene del libro “The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t” escrito por el Professor Robert I. Sutton, de la Harvard Business School, aunque, por su título, no publicado por esa escuela de negocios.

La lista es la siguiente (en mi traducción):

1. Piensa que las reglas son diferentes para el.
   
2. No entiende la diferencia entre la posición haciendo la persona o la persona haciendo la posición. Es decir, que la importancia de su posición le cambia y le hace prepotente.
   
3. Requiere asistentes y más menor, entendido como secretaria personal, relaciones públicas, chofer, etc.
   
4. Necesita que se le completen peticiones especiales para estar felices, por ejemplo, agua mineral de marca especial, .
   
5. La base de su relación con las personas se limita a lo que le pueden dar o a lo que le pueden ayudar.
   
6. Juzga a otras personas en base a valores propios, que no necesariamente son los de la otra persona o los de la sociedad.
   
7. Juzga los resultados y el trabajo de sus trabajadores en base a sus propias intenciones y deseos y no en base a los méritos del trabajo y de la persona.
   
8. Pida que sus trabajadores completen actividades que el mismo no haría, por ejemplo, vuela primera clase cuando sus trabajadores vuelan barato o pide trabajo los fines de semana cuando nunca se le ve.
   
9. Constantemente llama a sus trabajadores a casa tarde por las noches y durante los fines de semana.
   
10. Cuando es criticado o ignorado, lo toma como si el mundo entero está en su contra.
    
11. Frena o retrasa el desarrollo de las carreras de sus trabajadores por celos o porque es demasiado valioso para el y no quiere perderla.
    

Recientemente, una empresa de cursos para altos directivos hizo una encuesta con profesionales de esto en 100 empresas de todo el mundo sobre qué métodos de aprendizaje utilizarían los altos directivos para los próximos dos o tres años.

Las diez respuestas más contestadas son, con el porcentaje que respondieron a cada respuesta:
•De los propios ejecutivos de la empresa – 75%
•Trabajando en equipo para resolver los problemas – 73%
•Utilización de conferenciantes y expertos de fuera de la empresa – 66%
•Utilización de profesionales de coaching externos – 56%
•Utilización de profesionales internos de entrenamiento ejecutivo – 52%
•estudios de caso, como se ven en escuelas de negocios – 40%
•Educación online – 36%
•Simulaciones informáticas de negocios – 34%
•Profesionales de coaching internos – 32%
•Estudios comparativos con otras empresas (benchmarking) – 27%