Ayer se decidió la solución a la malograda situación del Banco Popular por parte del FROB y el MUR. Tras meses de agonía bursátil, debido a la desconfianza de los accionistas generada por la incapacidad de la dirección para hacer frente al gran lastre de ladrillo, el Banco Popular ha sido adjudicado al Banco Santander por 1 euro.

Esta actuación ha sido la primera que se ha emprendido por MUR respecto a las actuaciones impulsadas ante otras entidades bancarias en la misma situación, pasando por Banesto hasta el Banco Madrid, llegando a Bankia, poniendo en marcha un nuevo modelo de rescate a nivel europeo de las entidades bancarias.

A cambio del euro por el Banco Popular, el Banco Santander ampliará su capital para poder sanear las cuentas del Banco Popular con 7.000 millones de euros, pero el Gobierno del PP ha insistido que no se van utilizar fondos públicos y, por tanto, no va a recaer esta losa en los contribuyentes españoles, sino sobre los accionistas y bonistas del Banco Popular.

Nos podemos preguntar: ¿El Banco Popular es la primera entidad que se vende por un euro? ¿Qué cajas de ahorros han caído y cuáles se han fusionado durante estos años? ¿Qué entidad bancaria ha dado inició a los organismos de intervención que tenemos actualmente?

El Banco Popular no es el primera entidad que se vende por un euro

Con diferencias en el procedimiento que ha seguido el FROB y el MUR no es la primera entidad bancaria que se vende por 1 euro, ya que ha habido muchos rescates durante la historia bancaria de España en estos últimos años, la de la crisis financiera desatada en septiembre del 2008 con la quiebra del Lehman Brothers, la primera intervención que se realizó fue la Caja Castilla-La Mancha (CCM) por parte del Banco de España.

La CCM fue intervenida por el Fondo De Garantía de Depósitos (FGD) y adjudica después a Cajastur, actualmente Liberbank, tras no cuajar la negociación de fusión con Unicaja.

En dicha operación se inyecto capital a través de un esquema de protección de activos (EPA), que luego llegaron otras ayudas parecidas, en los que al comprador se le garantiza una cobertura sobre las pérdidas futuras que le podrían causar su cartera.

Desde este momento, obligó al Gobierno a la creación del Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) encargado de controlar futuras intervenciones a nivel de entidades bancarias, que no tardaron en llegar.

En esos momentos, en el sector financiero y en especial las cajas de ahorros, la emisión de participaciones preferentes y deuda subordinada se puso de moda con el fin de reforzar su capital, con gran colocación entre los particulares que después de un tiempo acabaron en reclamaciones judiciales.

La caídas y fusiones de las cajas de ahorros

En mayo de 2010, se tuvo que intervenir a CajaSur, ante las continuas adventicias del Banco de España de que necesitaba reconducir su delicada situación, y también tras fracasar un intento para realizar una fusión con Unicaja.

CajaSur fue intervenida y se vendió a BBK, actualmente Kutxabank, y de nuevo se realizó la EPA como garantía para facilitar la venta.

Ante el miedo a una caída en cadena de las cajas de ahorros, el Gobierno impulso las fusiones entre las entidades, principalmente entre las cajas de ahorros, que se impulsaban con dinero público a través del FROB.

Se consiguieron que se fusionar las cajas de ahorros gallegas (NovaGalicia), algunas de las cajas de ahorros catalanas (Catalunya Banc), BMN (Caja Murcia, Caja Granada y la caja de ahorros balear 'Sa Nostra') y la fusión de 7 entidades con Caja Madrid y Bancaja dando a la creación de Bankia. En 2011 se vio que la unión no ha sido buena ya que los procesos de integración o fusiones comenzaron a hacer aguas.

La Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM), cuyo directivos falsearon sus cuentas y saquearon a la entidad cobrando remuneraciones excesivas, fue intervenida durante junio de 2011 por el Banco de España. La entidad fue subastada y adjudicada al Banco Sabadell por 1 euro, además de inyectar 5.200 millones en su capital y el compromiso de cubrir futuras pérdidas con una EPA de hasta 16.000 millones de euros.

En los meses que siguieron también se nacionalizaron NovaGalia, Catalunya Banc y Unnim, para las que la solución fue la venta a terceros en procesos competitivos. NovaGalicia fue rescatada por más de 9.000 millones de euros y después adjudicada al grupo de Venezuela Banesco, por 1.003 millones de euros, actualmente denominada Abanca.

Catalunya Banc y Unnim fueron comprado, en diferentes procesos, por el BBVA, que pagó 1 euro por Unnim y unos 1.200 millones euros por la fusión con Catalunya Banc, que habría necesitado 12.000 millones de euros de rescate público, considerado el rescata más grande dentro de las entidades bancarias españolas.

En noviembre de 2011 se tuvo que rescatar el Banco de Valencia. La entidad recibió 4.500 millones de euros de capital público y fue vendida por 1 euro a CaixaBank junto a otro esquema de protección de activos.

Bankia empezó el proceso de la venta a terceros de entidades recapitalizadas con fondos públicos

En mayo de 2012, en el que Gobierno estuvo tanteando a las grandes entidades bancarias de España para aportar una solución a nivel privado, el plan de reflotamiento de Bankia fue rechazado. La solución dada a muchas de estas entidades, vendidas a terceros tras ser recapitalizadas con fondos públicos, no se dio hasta que tuvo lugar la caída de Bankia.

El análisis de los balances que llevó a cabo dio paso a un rescata público de 22.500 millones de euros que preciso que el Gobierno solicitara a Europa un rescate de hasta 100.000 millones de euros, de los que al final se utilizó menos de la mitad de este dinero, y que Bruselas impuso un estricto paquete de recortes y reformas a España.

A partir de este momento se creo la sociedad de gestión de activos procedentes de la reestructuración bancaria (SAREB), el denominado banco malo, que acabó aliviando a las entidades bancarias nacionalizadas y que tenían alrededor de 50.000 millones de euros en inmuebles tóxicos en ladrillo y créditos problemáticos.

SAREB empiezo ayudar a limpiar al Banco Ceiss, la fusión de la Caja España y Duero, que acabó integrándose en Unicaja, Caja 3, que se la quedó Ibercaja o la nacionalizada Banco Mare Nostrum, en proceso de fusión con Bankia.

Banco de Madrid era entidad de banca privada que era solvente se vio arrastrada por los escándalos de blanqueo de capitales de su matriz. En marzo de 2015, la Banca Privada de Andorra fue acusada por Estados Unidos por lavar dinero de redes internacionales del crimen organizado.

La dimisión de los directivos de BPA llevó la intervención del Banco de España para evitar el riesgo de quiebra causado por la fuga de los clientes obligando a los tribunales a decretar un concurso de acreedores.

También se puede destacar la intervención de Banesto en 1993 que acabó con su presidente, Mario Conde, en la cárcel y la adjudicación de la entidad al Banco Santander, que acabó por absorberla definitivamente en el 2012.

Una operación similar realizó el Banco Popular a finales del año 2011 cuando integró su filial del Banco Pastor, concentrando la fuerte exposición inmobiliaria de ambas entidades. Como se ha visto esto ha ocasionado una bomba de relojería que ha terminada explotando y ha marcado en estos momentos el diseño del mayor entidad bancaria en España.

En El Blog Salmón | El Banco Popular se vende por un euro al Santander, los accionistas pierden todo su dinero

Imagen | Cityología

Mario Conde al frente de uno de los bancos más potentes de la época, Banesto, se enmarca en la España de la 'cultura del pelotazo'. Tras llegar a lo más alto del mundo financieros, y ser un ejemplo para los estudiantes de la época.

Mario Conde lo tuvo todo en la década de los 80 y a principios de los 90. Hizo carrera meteórica desde las aulas de Deusto a la presidencia de Banesto, siendo su cara una de las más conocidas del momento y casi se convierte en la alternativa del presidente por entonces, Felipe González. A principio de la década de los 90, era un referente para muchos jóvenes que querían tener su éxito.

Los problemas surgieron en el año 1993, cuando se hablaba ya de la mala situación de la entidad. El 28 de diciembre, el Banco de España decide intervenir a Banesto. A la vez, se le decide destituir como presidente.

Protagonistas del caso Banesto

Los imputados del caso Banesto fueron ocho miembros del Consejo de Administración, que desempeñaban puestos de consejeros delegados, presidente, vicepresidente, director general, financieros y abogados.

Uno de los exconsejeros delegados fue Rafael Pérez Escolar, que fue conocido por estar relacionado con la Reforma Democrática, asociación política española de ideología conservadora. Fueron delegados Enrique Lasarte y Juan Belloso.

Los demás miembros del Consejo de Administración fueron Arturo Romaní, experto en ingeniería financiera, abogado del Estado y profesor Universidad de Zaragoza. Fernando Garro, exdirector general de Banesto, Jacques Hachuel, financiero, que se dedicó ala commodities, y, por último, Mario Gómez de Liaño, abogado, que coordinó la defensa jurídica de Mario Conde.

Operación “Retirada de caja de 300 millones”

Mario Conde, en su cargo de Presidente de la entidad Banesto, decidió disponer de 300 millones de pesetas, para fines ajenos a la actividad propia de la empresa, sin ser autorizado por los órganos de administración de la entidad.

Mario Conde se puso en contacto con Martín Rivas, Director General de Banca Comercial de Banesto, para comunicarle de hacerle un pago de 300 millones a Adolfo Suárez, exPresidente del Gobierno, por un servicio que prestó ante el Banco de España, asumiendo Martín Rivas la ejecución de la orden de disposición de efectivo.

Martín Rivas consultó con Cecilio Alfonso, Director adjunto de la sucursal de Banesto en la oficina de la Castellana, para que preparará dicha cantidad en efectivo, comunicándole posteriormente el momento de llevar a cabo la disposición. La disposición efectiva se llevó a cabo en dos entregas.

La salida de fonos, a pesar de tener lugar en la oficina de la Castellana, fue contabilizada en una cuenta transitoria, en espera de su definitiva asignación, dentro de una sucursal Banesto en Pamplona, cuyo director en este entonces era cuñado de Martín Rivas.

Con posterioridad, la sucursal de Barcelona existía 4.709.940 de pesetas que aparecía como cantidad 'a disposición del Presidente', y se acordó abonarla en la cuenta transitoria de Pamplona. No quedó acreditado que la disposición por Mario Conde de los 300 millones de pesetas se hiciera con la finalidad de favorecer al Banco Español de Crédito.

Operación 'Cementeras'

Banesto, junto con la familia Serratosa y el grupo noruego Aker, participaban conjuntamente en el capital social de un grupo de empresas que operaban en el sector cementero, Grupo Valenciana. A partir de esta participación, surgieron desavenencias entre las partes, que tuvieron la decisión, adoptada por Banesto y la familia Serratosa de escindir el grupo cementero.

La escisión se realizó a través de la división y adjudicación recíproca de las sociedades que lo componían, transmitiendo el grupo Banesto a la familia Serratosa las acciones que el primero tenía en la sociedad matriz y dividiéndose el resto del grupo entro ambos.

Para efectuar la división acordaron asignar a las empresas que componían el grupo cementero unos valores muy por debajo de su precio real, con el propósito de evitar los gastos fiscales derivados de las plusvalías, tratando de guardar la proporción entre los valores convenidos y los valores reales de forma que los valores netos resultantes fueran equivalente para ambas partes.

Operación 'Centro Comercial Concha Espina'

Dentro de la iniciativa empresarial, los hermanos Carlos Manuel y Manuel Carlos García Pardo, acordaron la puesta en marcha de un centro comercial en Madrid, junto el estadio del Real Madrid. IBG, propiedad de los hermanos García Pardo, firmó un contrato de arrendamiento entre el Real Madrid.

IBG, y otra sociedad del grupo, Doma, S.A., suscribieron un contrato de 'cuentas en participación' por la que la primera cedía a esta última un 48 por ciento de dichas cuentas. IBG cedió un 19 por ciento de 'cuentas en participación' a una sociedad perteneciente a Rafael Pérez Escolar. Este tanto por ciento fue decida, sin contraprestación, en un 50 por ciento a la sociedad Cifuentes 2000 y el otro 50 por ciento a Inversiones Sanfergo.

Mario Conde y Arturo Romaní, utilizando una sociedad 'Gestiesa', adquieron un 29 por ciento de estas cuentas, sin que se abonase cantidad alguna por la cesión. Mario Conde, Arturo Romaní, Rafael Pérez Escolar y Fernando Garro en el nego del centro comercial, decidieron, con la finalidad de obtener beneficio patrimonial, vender a la Corporación Industrial de Banesto sus respectivas participaciones.

¿Cómo se solucionó el 'caso Banesto'?

De las nueve operaciones en las que se dividía el caso la sentencia condenó a los imputados por cinco de ellas (Cementeras, Centro Comercial Concha Espina, Oil Dor, Carburos Metálicos y Locales Comerciales). El fallo sostuvo que la acción de apropiación indebida merecía especial reproche cuando la desarrollaron el presidente y el consejo de la entidad.

El fallo condeno a Mario Conde a 20 años por las operaciones Cementeras, apropiación indebida de 1.500 millones, y por los delitos de estafa en Centro Comercial Concha Espina y Oil Dor, 1.500 millones. Además, se condenó a Arturo Romaní a 13 años y 8 meses, por apropiación indebida y estafa.

A Rafael Pérez Escolar a 10 años por apropiación indebida y estafa, Jacobo Hacuel a 4 años por delitos de apropiación indebida y a Enrique Lasarte a 4 años, por falsedad en documento mercantil. El Tribunal Supremo confirmó la condena dictada por la Audiencia Nacional, condeno a Mario Conde a prisión, donde ya estuvo por el caso 'Argentia Trust'.

Mecanismos internos que se deberían haber dado en la gestión de Banesto

Entre las causas que propiciaron el fraude destacaron entre otras la ausencia de procedimientos, así como el reiterado incumplimiento de los mismos, la falta de segregación de las funciones y su desorganización, las transacciones no registradas, documentación perdida...

Una estrategia para prevenir el fraude, se deberían haber pensado en: ¿Cuáles son los puntos débiles del proceso del que yo soy responsable?, ¿Cuánto tiempo tardará la empresa en descubrir el fraude?, ¿Cómo puedo destruir las pruebas?, y ¿Cómo puedo engañar a los auditores?

Dependiendo del modo a actuar, la dirección de la entidad tendría que haber utilizado las técnicas de control interno de prevención y de detección. En el primer caso, se hubiera necesitado un sistema de autorización de las transacciones, validación los datos antes de procesarlos, realización una doble verificación de los datos introducidos, la segregación y rotación de funciones, y que las normas y procedimientos hubieran estado claramente definidos.

Respecto a las segundas, se tendría haber comparado los datos provisionales, realizado la conciliación bancaria, y llevado a cabo la auditoria interna (donde habían informes cuantificando las dificultades del banco). A estas técnicas se debería haber añadido controles correctivos. Estas técnicas deberían haber dado una serie de respuestas, y a su vez, estas respuestas se tendrían que haber convertido en protocolos internos de actuación de la entidad.

Como se muestra en el cuadro las técnicas de control interno que se deberían haber dado dentro del circuito de Banesto:

Fallos internos de control de gestión en Banesto

Uno de los fraudes más frecuentes es generar facturas de empresas inexistentes, este es el ejemplo de fraude que se pudo observar en Banesto, en el que la Comisión Ejecutiva aprobó en 1990 el pago de 600 millones de pesetas por trabajos realizados de carácter jurídico, financiero y de marketing para la Corporación Industrial a la Empresa Argentia Trust.

Otros fraudes frecuentes son pagar facturas personales, alterar los importes de los gastos aprobados, queda reflejado en las operaciones de compra-venta de inmuebles llevadas a cabo en 'Locales comerciales', manejando de manera fraudulenta las ofertas entre compradores y proveedores, presentar múltiples recibes de gastos, o vender bienes de la empresa.

Utilizar de manera fraudulenta las ofertas entre compradores y proveedores, se pudo observar a través de la operación 'Centro Comercial Concha Espina', en la que la sociedad Montilsa, vendío el 29 por ciento que tenía de las cuentas en participación a Doma por 1.103.218.928 de pesetas. Consiguiendo un beneficio de 985 millones por participaciones gratuitas.

Irregularidades detectadas en la auditoría, José Whanon, socio de Price Waterhouse, declaró que el Antonio Tejerina, socio firmante, entregó a Enrique Lasarte un documento en el que se cuantificaban las dificultades del banco, añadiendo que el plan de saneamiento no podía considerarse un anticipo de provisiones de créditos morosos.

Mecanismos de prevención y solución de los fraudes operación 'Retirada de caja de 300 millones'

En la operación de la retirada de caja de 300 millones, se culpó a los acusados de apropiación indebida por la retirada de dicha cantidad de una sucursal, sosteniéndose que ese dinero fue para Mario Conde, y se destinaron al CDS. Una CDS es una permuta de incumplimiento crediticio, es un producto financiero de cobertura de riesgos, que se materializa en contrato swap sobre un determinado instrumento de crédito.

En este caso el comprador de la permuta realiza una serie de pagos periódicos al vendedor y, a cambio, recibe de éste una cantidad de dinero sirve de activo subyacente al contrato impagado a su vencimiento.

En esta operación de retirada de caja, el mecanismo de control interno deberá haberse utilizado es la evaluación de riesgos de fraudes y conductos irregulares, mecanismo de prevención. Se podría haber evitado a partir de la ejecución de los protocolos de aplicación y de rendición de cuentas, ya que se hubiera conocido el destino de la cantidad retirada.

Mecanismos de prevención y solución de los fraudes operación 'Cementeras'

En la operación de Cementeras, dos sociedades ganaron 1.400 millones de pesetas por la compra-venta de pequeñas cementeras a Banesto, por lo que de nuevo aparece una apropiación indebida o estafa continuada.

El mecanismo de control interno que hubiera ocasionado la inexistencia de este fraude es el 'due dilligence' de empleados y de terceras partes, siendo este un mecanismo de prevención, ya que se desconocía por parte de Banesto con qué personas estaban vinculadas.

La ejecución de los protocolos de investigación interna hubiera evitado esta estafa continuada, ya que se hubiera conocido por parte de Banesto la existencia de todas las sociedades que intervienen en la operación de compraventa de 'Cementeras' al Banco Español de Crédito.

Mecanismos de prevención y solución de los fraudes operación 'Carburos metálicos'

En la operación la multinacional pagó 1.344 millones de pesetas por una opción de compra de un paquete de Carburos Metálicos, ese dinero no llegó al destino previsto, que era Banesto, ingresándose en una cuenta de Jacques Hachuel, y acabando en una fundación propiedad de Conde, Romaní y Pérez Escolar.

Podrían haberse aplicado las técnicas de prevención como los controles de riesgo de fraudes específicos por procesos, además de protocolos de investigación interna, asegurándose que el importe llegase a su destinatario, es decir, Banesto.

Mecanismos de prevención y solución de los fraudes operación 'Centro Comercial Concha Espina', 'Oil Dor' y 'Locales comerciales'

Consistió en la compraventa a Banesto de su propia participación de dicho centro comercial, provocando la quiebra para la entidad financiera. La operación 'Oil Dor', consiste en el mismo procedimiento que el centro comercial pero con las acciones de un proyecto de empresa que exploraba estaciones de servicios.

No se tuvo en cuenta el mecanismo de segregación y rotación de las funciones. Además, no se tuvo en consideración los protocolos de acciones correctivas, por lo que la probabilidad de que ocurrieran nuevos fraudes era muy elevada.

Fue la apropiación indebida en la que se produjo la compraventa de locales de Banesto y se desviaron 1.729 millones de pesetas. Se debería haber implantado un código de conducta en un mecanismo de prevención, así como protocolos de investigación interna.

Otros casos de corrupción

Se han dado casos de corrupción relacionados tanto con partidos políticos como con empresas. Existen varios casos de corrupción empresarial más destacados en España han sido el caso de Gescartera, la operación Saga y las preferentes.

El caso de Gescartera fue un escándalo financiero en el que desaparecieron alrededor de 20.000 millones de pesetas, y que registró más de 2.000 afectados, que incluían a mutualidades públicas, fundaciones, ONGs, congregaciones religiosas, y empresas públicas.

La operación Saga fue una trama desarrollada por la SGAE ( Sociedad General de Autores y Editores ), que comenzó en el 2011 en el que se acusó a su director y siete miembros del presunto desvío de fondos a empresas privadas pertenecientes a miembros de la Junta Directiva.

En 2008 a raíz de la quiebra de Lehman Brothers provocó el hundimiento de la banca mundial. Casi todas las grandes entidades comenzaron a ser nacionalizadas. La solución por parte de las entidades fue la venta de las participaciones preferentes a clientes minoristas. Dándoles una alta rentabilidad por el dinero ocultando a los clientes los riesgos del producto y lo podía perder con la compra.

La caída de Banesto no sirvió de escarmiento

La experiencia internacional demuestra que todas las crisis bancarias las pagan los ciudadanos, pero esta se solucionó de una manera más rápida, en cuatro meses, más contundente y más barata que la actual.

Banesto costó el 0,3% del PIB frente al 4% que supondrá la actual y un 5%, la de los ochenta. En realidad, lo más barato es atajar el problema cuanto antes, asumir pérdidas y recolocar el banco en el sistema. De lo contrario, cuesta más el saneamiento y la entidad no presta, lo que provoca el cierre de empresas y paro, que a su vez, afecta a las cuentas del Estado.

Con la crisis de las cajas se siguió un patrón diferente. No se reconoció el problema, las medidas fueron lentas y el coste definitivo fue enorme para los contribuyentes. Se podría haber aprendido de la experiencia ya que no era la primera vez que los contribuyentes pagaban por una crisis bancaria.

En el Blog Salmón | El marketing de la “Roja” y el caso Banesto

Imagen | El País

El Banco Santander acaba de confirmar la absorción completa de Banesto bajo la marca del Banco Santander (ver nota a la CNMV). En este proceso, Santander procederá al cierre de 700 oficinas de del grupo de las 4.664 que suman actualmente los tres bancos (Santander, Banif y Banesto). En términos de empleo, se prevén unas reducciones “no traumáticas” en palabras del Santander, aunque actualmente Banesto cuenta con 8.300 empleados.

Según el Banco Santander el ajuste de la plantilla se producirá de manera progresiva y sin medidas traumáticas mediante la recolocación en otras unidades del Grupo Santander, tanto en España como en el extranjero, la rotación natural de plantillas y bajas incentivadas. Con estos cierres y despidos, Santander prevé unos ahorros en costes del 10%, lo que supone 420 millones de euros al tercer año y un aumento de los ingresos de 100 millones. Por tanto, las sinergias totales ascenderán a 520 millones de euros antes de impuestos, anuales y a partir del tercer año. Se acabó la historia de un banco con 110 años de antigüedad que se condenó en los 90 con la presidencia de Mario Conde y su posterior intervención.

Lejos queda ya abril de 1994 cuando el Banco Santander pagó 313.000 millones de pesetas por la entidad (1.881 millones de euros). A efectos netos de la integración, Santander abonará en torno a 260 millones de euros a los accionistas que están fuera del paraguas del Santander, dado que la actualmente, controla ya casi el 90% de la entidad.

La operación es lógica y está dentro del marco de reestructuración bancaria, cierre de oficinas y mayores bancos. No obstante, Santander está en una posición privilegiada por ahora dado que no ha asumido absolutamente ninguna operación dentro de las cajas de ahorros, al contrario que BBVA//Unnim o Sabadell//CAM; por lo que su posición es inmejorable aunque la entidad si haya entrado dentro del accionariado del Sareb.

Como siempre, los platos rotos para los empleados, que son los que sacarán como “beneficio intrínseco” de la operación una carta de despido y sumarse a la lista del paro. Pero este punto, también se esperaba a todos los niveles, dado que el sector bancario estaba sobredimensionado en número de oficinas y empleados.

En El Blog Salmón | Banesto: haciendo leña sobre cenizas con su nueva campaña publicitaria, La conexión Banesto-Bankia

Hoy Rajoy, para romper la costumbre, se ha marcado una rueda de prensa, de la que se ha hecho eco mi compañero Alejandro en un post que os recomiendo. En el conjunto de excusas y justificaciones que ha desgranado nuestro presidente ha habido un momento, en que para explicar el caso Bankia, ha aludido a otros bancos que en su momento fueron “nacionalizados” y vendidos posteriormente. En el imaginario de la gente estaría el caso Banesto, y, aunque aquello no fue una nacionalización (se hizo a través del FGD), lo cierto es que si que hay una conexión entre los casos Banesto y Bankia.

Empecemos por el principio. El auditor de Banesto cuando fue intervenido era Price Waterhouse. Si hubiésemos hecho caso de las cuentas auditadas por esta firma, allí no pasaba nada. Vamos, pasaba tan poco, que en el verano anterior a la intervención, Banesto llevó a cabo una ampliación de capital donde acabaron entrando multitud de pequeños inversores y empleados. Vaya, ya empezamos a tener alguna que otra similitud, pero la cosa es más rocambolesca.

Cuando el caso Banesto estalla pocos meses después de la macroampliación, Banesto es intervenido, se destituye al Consejo de Administración y el Banco de España nombra uno presidido por Alfredo Saenz, curiosamente un purgado en la fusión Bilbao-Vizcaya, lo que tiene algunos rasgos de semejanza con lo sucedido a Goirigolzarri. Lamentablemente, el Consejo de Administración nombrado para Banesto le daba mil vueltas en knowhow bancario al nuevo de Bankia, donde salvo el presidente y el consejero delegado, la experiencia bancaria del resto es discutible. Pero ahí se esconde lo sorprendente de las casualidades.

El socio responsable de Price en el area de Auditoria en España tuvo que dar numerosas explicaciones a la auditoria firmada por uno de los suyos, Antonio Ramón Tejerina. La conclusión del responsable de Price Waterhouse es que era muy complicado obtener información. Sin comentarios. Finalmente Price salió bastante bien parada del caso. Esto es España, y el tiempo lo borra todo.

¿Todo? Pues salvo que haya una coincidencia en nombres, apellidos y biografía profesional, da la casualidad que José Wahnon Levy, el responsable de Price Waterhouse del que hablábamos, es el mismo que acaba de ser nombrado consejero de Bankia. El mundo es tan pequeño. A ver si esta vez, y dada la experiencia que ha ganado con el tiempo, es capaz de conseguir mejor información que cuando su firma auditaba Banesto.

Más información | Bankia
En El Blog Salmón | Bankia delenda est, Bankia: yo no quiero pagar los platos rotos de políticos y Bankeros

Banesto ha lanzado una campaña de publicidad en la que hace mucha leña sobre el árbol caído. (esta campaña es muy previsible que sea retirada por el Banco de España; o a lo mejor no, quién sabe dado que MAFO ni está ni se le espera). En primer lugar, veamos el vídeo que acompaña al post y escuchemos atentamente el mensaje final que os copio.

Somos Banesto, el banco que aprendió a hacer las cosas de otra manera y que gracias a eso, hoty hace todo lo que un buen banco debería hacer. Administrar tu dinero de manera responsable, solvente y entendemos que este es el tipo de banco que hoy, más que nunca, todos necesitamos.

Este mensaje final se apoya sobre unos mensajes iniciales que no tienen desperdicio, más aún en un sistema financiero en dónde la competencia comienza a contarse con los dedos de la mano. Veamos los mensajes:

“Ultimamente no has oido hablar mucho de nosotros y eso está bien“. Ni al pelo oiga, con la tormenta de Bankia, aquí habla de la entidad madrileña hasta el potato. No obstante, uqe no hayamos oido hablar de Banesto no es buena noticia tampoco, ni garantía de nada. Ahora la noticia es Bankia. lo mismo que lo fue CCM en su momento, la CAM, Cajasur, BBVA, Santander, las cajas gallegas o la fusión del Pastor. Que ellos cuentan con el Santader detrás, pero sus resultados, tampoco son para sacar pecho.

No somos el banco Happy (¿ING direct quizá?), sucursales en países exóticos (¿se refiere a Santander que tiene oficinas en medio mundo?). “No es el banco que más arriesga” y no es el banco de las “oficinas supermodernas”. Aquí yerran que Banesto también se ha gastado un buen pico en la reforma y adaptación de sus oficinas desde el año 2004.

El objetivo es claro, aprovecha las deficiencias del sistema para inspirar la confianza necesaria en la captación de pasivo. Ahora bien, estas bonitas palabras no tienen una traducción directa en balance tampoco y tiene los mismos problemas que todo el mundo para financiarse. con una mora cercana al 5% y que ha vendido una cartera morosa completamente, no se sabe muy bien a quién. En definitiva, capeando el temporal pero nada para sacar pecho.

En El Blog Salmón | El marketing de la roja y el caso Banesto
Vídeo | Youtube

El Banco de España ha autorizado a Renta4 su conversión en banco mediante la adquisición de la ficha bancaria del Banco Alicantino de Comercio, entidad pertenecente actualmente a Banesto. En esta operación, Renta4 pagará 15 millones de euros a Banesto y será la primera agencia de inversión española que entra a complementar sus servicios con una entidad financiera.

Actualmente, el Banco Alicantino de Comercio está totalmente inactivo y Renta4 no piensa inicialmente desarrollar actividad bancaria comercial estándar sino que piensa utilizar esta entidad como complemento de su actividad de gestión de carteras. La adquisición del Banco Alicantino de Comercio se financiará mediante la emisión de obligaciones por importe de 25 millones de euros, previo registro por la CNMV de la correspondiente nota de valores.

Estas obligaciones serán convertibles de forma opcional, es decir, de forma voluntaria y no obligatoria, y se emitirán a un tipo de interés del 5% anual (con cupón liquidable semestralmente) y con un precio de conversión de 6 euros por acción. Los bonos tendrán vencimiento al tercer año y conversión cada año, acumulable.

Desde la adquisición plena de la entidad, Renta4 podrá abrir cuentas corrientes y podrá captar pasivo, situación que podrá complementar con la gestión de retribución de depósitos. Actualmente, en España opera en este formato Self Bank, entidad creada entre La Caixa y Societe Generale por conversión del bróker Self Trade. Movimiento muy interesante el que ha realizado Renta4, aunque en la coyuntura actual, aperturar una entidad financiera nueva puede sonar temerario.

Más Información | Renta4 - Comunicado a la CNMV En El Blog Salmón | Renta 4 anuncia su salida a bolsa

Banesto ha sido uno de los principales patrocinadores de la selección española y para rentabilizar este patrocinio, Banesto lleva varios años poniendo en marcha diversos productos bancarios asociados a la selección, bien mediante regalos en especie por contratar algún tipo de producto o bien, como es el caso más actual un depósito a plazo referenciado a los resultados de la selección española en el próximo mundial de fútbol.

La selección española tira mucho y el márketing de la roja más aún, más aún si vemos los resultados de contratación de este producto y la letra pequeña. Este depósito, es un un depósito a un año, que ofrece un 3% anual como mínimo y se mejora hasta el 4% si la selección logra ganar el mundial. El depósito ha tenido bastante aceptación y están a punto de cubrir los 1.000 millones de euros que querían captar. ¿Es un buen producto financiero? En absoluto y veamos porqué.

Este tipo de depósito que goza de una buena remuneración inicial requiere la contratación de dos productos adicionales cuyas comisiones son altas, comparando con el resto del sector. Estos productos son: * Una cuenta corriente asociada al depósito para domiciliar al menos dos recibos durante dos años * Una tarjeta de débito que requiere un uso de 10 movimientos como mínimo al año. En el caso de cumplir con las condiciones de domiciliación y operativa con la tarjeta, se penaliza la rentabilidad del depósito hasta el 2%, como condición contractual.

El problema de base se origina en que en propio contrato que se suscribe con la entidad, se sujetan las comisiones a las tarifas estándar comunicadas por la propia entidad financiera al Banco de España, salvo mejoras a negociar con cada oficina en la que se contrate el producto. En este caso, la comisión por mantenimiento de cuenta junto con las comisión de la tarjeta de débito, pueden rondar los 150 euros anuales en gastos por comisiones.

Si el perfil del contratante ha sido un ahorrador que no se lee extremadamente bien la letra pequeña y no ha realizado unas operaciones básicas, ni negociado las comisiones asociadas al producto con el gestor comercial de Banesto al que se haya dirigido, se puede encontrar con una imposición de 3.000 euros anuales, que le genere un rendimiento bruto de 90 euros o 120 euros en el mejor de los casos, pero gastarse en comisiones 150 euros sin darse siquiera cuenta. Como vemos, lo que se define como un producto de ahorro, no es muy efectivo, dado que presenta rentabilidad negativa se mire como se mire.

Más Información | Banco de España - Tarifas de Banesto, Banesto En El Blog Salmón | Banesto regala media Play 3 Vídeo | Youtube

No podía ser de otra manera. Y ciertamente es un punto a favor de un banco que entiende la necesidad de hacer más cómodo a sus clientes la posibilidad de tener la memoria anual en algo no tan pesado como un mamotreco de tropecientas páginas. Vale que antes también se podía disponer la memoria en un CD, pero venía acompañada con el papel, con lo que estábamos en el mismo caso. Eso es lo que ha hecho Banesto: publicar su memoria anual en soporte digital, con el consiguiente ahorro de coste que ello conlleva (imagino que a las imprentas esta nueva situación no les ha gustado un pelo).

En la fotografía se puede ver que el diseño es una tarjeta de crédito que viene con un puerto USB para descargar la información, que además hace las funciones de almacenamiento, por el memory stick y el espacio disponible que aún le queda. Es decir, ahora, tranquilamente te pueden hacer llegar la memoria anual de cualquier empresa por correos, o incluso llevártela de viaje para estudiarla, por no hablar de la facilidad de buscar ciertos datos que te puede dar la tecnología.

Y a todo esto, la imagen de modernidad que destila Banesto con esta iniciativa. ¿Para cuándo más ejemplos?

Vía | etc Territorio Creativo

Banesto acaba de firmar a Rafael Nadal para vender más tarjetas de crédito y aumentar su negocio de captación de nóminas. Para participar, tendrás que pagar €35 inicialmente, y otros €70 cada año, por el lujo de sacar una tarjeta con la cara de tu héroe tenista cuando pagues.

Hace tiempo que este sector ha valorado a los famosos, especialmente los deportivos, como vehículos para estar presentes en nuestras mentes.

Con el jugador de baloncesto, Pau Gasol, igual, recibiendo patrocinio del Banco Popular con sus tarjetas de crédito y su nueva cuenta. Habiendo sacado 60.000 nuevas tarjetas de la ‘Visa Gasol’ en este trimestre, puede que pensarán que se merece los €700.000 que le han pagado y los €800.000 y €900.000 prometidos para 2008 y 2009 respectivamente.

Sin olvidarnos de Leo Messi y el Banco de Sabadell.

Algunas entidades se fijan en una personalidad y le siguen donde sea. Eso es el caso de la empresa de seguros, Mutua Madrileña, que se fijaron en Fernando Alonso cuando estaba en Renault, le siguieron a McLaren y luego volvieron con el a Renault.

Con esta llegada, ING, que quiere crecer mucho más en España, ha ganado la partida a los otros bancos, con el Banco Santander quedándose en McLaren, con su estrella británica, para reforzar su estrategia de crecimiento en ese país.

Está claro que el sector financiero piensa que todos esos millones están bien invertidos. Si las recomendaciones personales realmente son más efectivas, tendrán que hacerse también, aunque cómo estaría si gastaran todos esos millones que se llevan los deportistas en fomentar nuestras recomendaciones, es decir, en mantener a los clientes que tienen más felices.

Vía | Diariosport En El Blog Salmón | El sector financiero sustituye al tabaco como motor de la Fórmula 1, La decisión financiera de Renault con Fernando Alonso y Valen más las recomendaciones personales para vender

En los últimos meses hemos visto unos fenómenos muy saludables para la economía y que no siempre se ven en el mundo de los negocios…..altos ejecutivos tomando responsabilidad por sus resultados, tomando responsabilidad o responsabilidad impuesta.

Con la supuesta crisis subprime y con los anuncios de pérdidas multimillonarias, varios altos ejecutivos han renunciado de sus puestos o han sido cesados por sus consejos de administración.

Bancos de la importancia de Citigroup, Merrill Lynch, Bear Stearns, y algún otro, han cambiado sus líderes como resultado del anuncio de pérdidas multimillonarias.

Ahora vemos que el banco español, Banesto, liderado por Ana Patricia Botín, ha anunciado una reducción de sus resultados del 47,3%. ¡47.3% menos!

El mensaje de Banesto es que, si no se consideran las altas pérdidas generadas por la venta de la empresa inmobiliaria, Urbis, el resto del negocio ha ido muy bien.

Más quisieran los ejecutivos que han tenido que buscarse la vida en otras partes que les funcionara ese argumento…...si no se consideran las pérdidas subprime, las cosas hubieran ido muy bien.

¿Veremos cambios en Banesto?

Vía | El Mundo y Finanzas En El Blog Salmón | La crisis subprime es solo un detonante, el problema es otro y Deustche Bank y las hipotecas subprime