Ha entrevistado el Financial Times a Marta Ortega, presidenta no ejecutiva de Inditex. Marta Ortega es una de las personas más importantes del mundo de la moda, al asumir ser la cabeza de Inditex, uno de los gigantes textiles y detrás de marcas como Massimo Dutti, Pull&Bear y sobre todo ZARA.

A pesar de la competencia que tiene por parte de nuevos jugadores como SHEIN, INDITEX es una máquina brutalmente engrasada de generar dinero.** A la cabeza de la misma se encuentra Marta. ¿Ha sido una buena idea ponerla al mando?**

Inditex es una empresa familiar y sabíamos que Marta Ortega iba a asumir la presidencia desde hace años

Marta Ortega asumió la presidencia de Inditex en 2022, un movimiento que fue polémico. Se criticó fuertemente la meritocracia de este movimiento, especialmente por parte de políticos, Pero también por parte de inversores que preferirían un perfil que pareciera menos nepotista. Pero lo cierto es que Marta Ortega se estaba preparando para empezar en la empresa desde la adolescencia cuando veía a su padre, madre y tíos involucrados en la empresa. Podemos estar en desacuerdo o en acuerdo, pero esta decisión ya estaba tomada desde hace décadas.

Catorce años antes de que Marta Ortega asumiera la presidencia de Inditex contamos como estaba trabajando en una tienda de Zara en Londres, conociendo la empresa desde abajo. Las otras empleadas de la tienda detectaron quien era su compañera porque Marta llevaba un reloj rolex de oro al trabajo. Antes había estudiado en la Regents University de Londres y anteriormente el bachillerato en un colegio suizo. Después hizo una rotación por otras áreas de la empresa como la oficina de Shanghai.

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Tanto por gestión como por propiedad Inditex se parece más a una empresa familiar que a otra cosa. Marta es la presidenta no ejecutiva, ocupando el puesto que ocupaba su padre Amancio Ortega. Su padre sigue en el consejo de Administración y su madre Flora Pérez también está en el mismo. Su tío Óscar Pérez Marcote es el director gerente de Zara, su otro tío Jorge Pérez Marcote ocupa el mismo puesto para Massimo Dutti. Su marido Carlos Torretta es el jefe de comunicaciones de Zara.

Además la mayor parte del capital de la empresa está en manos de la familia Ortega. Amancio Ortega controla el 50,01% de Zara a través de Pontegadea Inversiones SL y el 9,28% a través de Partler Participaciones. Su media hermana Sandra Ortega Mera (hija de la primera mujer de Amancio ortega, la fallecida Rosalía Mera) controla el 5,053% de las acciones de Inditex.

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En la serie Succession, una familia compuesta por el padre, su tercera mujer y los hijos de la primera segunda mujer se pelean por el poder y el control de un conglomerado de medios de comunicación, estudios de cine y empresas turísticas (parques de atracciones y cruceros). En Inditex la versión que encontramos en la prensa parece una versión gallega redactada por Mr Wonderful, ya que las diferencias entre los miembros de la familia, si las hubiera, no salen a la luz.

¿Ha sido una buena idea poner a Marta Ortega al mando de Inditex?

Marta Ortega tiene dos diferencias en la gestión con su padre. Si su padre rehuía de los medios de comunicación, Marta parece estar cómoda con los mismos (véase la entrevista dada al Financial Times, un medio que ponía nervioso hasta a Emilio Botín). También ha aparecido en la prensa rosa y en otros medios como Forbes o el Wall Street Journal. Al mando de Inditex ha lanzado colaboraciones con diseñadores conocidos, algo que no se esperaba.

El nombramiento de Marta Ortega tuvo un efecto en la cotización de las acciones de Inditex, hubo quién se quiso deshacer de sus acciones al ver que la hija del fundador tomaba el mando. De hecho las acciones cayeron un 6% y acabó siendo el peor valor del Ibex35 ese día. Perdiendo 5.600 millones de euros en capitalización.

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No se le puede culpar a los inversores que decidieron vender, según algunos estudios es una mala idea que los hijos de los fundadores tomen el mando de las empresas. El rendimiento acaba siendo peor. No ha sido el caso de Inditex bajo Marta Ortega. La empresa ha presentado un resultado contable en el que gana más que nunca y la cotización se ha incrementado un 50% desde que cambió la presidencia. Amancio Ortega puede que vuelva a aparecer en la lista de los diez hombres más ricos del mundo (y sigue siendo el español más rico).

El tiempo dirá si estamos viendo la herencia paterna dando sus últimos frutos o si la nueva presidencia ha tenido que ver con los mismos y los mantendrá en curso. Juzgar una decisión como esta con tan poco tiempo es algo bastante complejo. Esperemos que por el bien de Galicia y España Inditex siga dando beneficios muchos más años.

Pregunta a los lectores ¿les parece una decisión adecuada poner a Marta Ortega al timón de Inditex?

Cuando decimos que un directivo tiene Skin In the Game estamos diciendo que este directivo se juega su patrimonio o buena parte de él en las decisiones empresariales, simplificando mucho. Este término de jugarse el pellejo se lleva considerando desde hace muchos años como modo de elegir buenas empresas en las que invertir, y se volvió a poner de moda con con el libro “Skin in the Game” de Nassim Nicholas Taleb y es apreciado por muchos inversores.

Pero ¿y si existiera un modo mediante el cual los directivos pueden fingir tener “Skin in the Game” y que “se juegan su patrimonio” en las decisiones empresariales que toman día a día pero no hacerlo en la práctica? Eso hace años que está inventado, es una aplicación concreta de los Equity Swaps, un derivado no muy conocido por la mayoría de la gente.

Skin in the Game

Skin in the Game o “jugarse el pellejo” es un concepto fácil de entender si lo pensamos en términos de "que el directivo también se juegue los cuartos". Creemos que una persona tomará mejores decisiones o las hará pensando en aquellos que le feactan, si esa persona se encuentra con los mismos incentivos positivos y negativos que aquellos que sufren las decisiones. El concepto de Skin in the game se ha asociado a Warren Buffet, que invirtió su patrimonio en su fondo, pero también existen otros que opinan que las fuentes son anteriores.

Taleb lo propone en su libro “Skin in the game” como un modo mediante el cual se evita la dualidad económica entre principal y agente. No deja de ser que se deben de hacer incentivos para que los que toman las decisiones tengan los mismos incentivos que aquellos que las sufren. Por ejemplo según Taleb el código de Hamubarbi contemplaba que si una casa se derrumbaba matando a sus ocupantes, el constructor debía de ser ejecutado. La dualidad entre principal y agente es un problema que existe en la economía o la política cuando el que toma las decisiones no es el afectado.

También hay quien opina que este concepto es mala idea. El premio Nobel de Economía Josepth Stiglitz habla demasiado “skin in the game” puede suponer malas decisiones y retornos negativos. La Securtities and Exchanges Comission de EEUU (órgano regulador de los mercados) obliga a los directivos a mostrar sus posiciones en las empresas que dirigen, así como a los gestores de fondos de inversión (por ejemplo, en este enlace podemos ver las declaraciones de Elon Musk sobre Tesla). También se considera que puede haber problemas con el “front running” debido a que los directivos pasan a tener información confidencial antes de que sea publicada.

Algunos bancos de inversión y gestoras de fondos limitan o impiden lo que el gestor del fondo de inversión puede invertir cuando el capital del cliente está en juego. A pesar de esto, el concepto es popular y a muchos inversores les gusta que los directivos tengan “skin in the game”.

Equity Swaps

Un Swap es un derivado financiero mediante el cual se intercambian las pérdidas o ganancias de dos productos financieros subyacentes. Un Equity Swap es un Swap en el que uno o dos de los subyacentes es una acción cotizada en bolsa o un índice bursátil.

Por ejemplo un Equity Swap podría ser el intercambio de los retornos de un depósito al 4% frente a los retornos de la inversión en el Eurostoxx50, un índice bursátil de empresas cotizadas de la zona euro. De este modo en el contrato se intercambian los beneficios. Si el índice sube un 2%, la contraparte tendrá que pagarle el 2% restante, mientras que si el índice sube un 6%, tendrá que pagarle a la contraparte la diferencia con el fijo al 4%.

Los Equity Swaps no son el derivado más conocido, pero permite tener o exponerse a un producto financiero al que igual no es fácil acceder. También se puede intercambiar los retornos de un índice frente a una acción concreto, es decir, las acciones de la empresa X frente al retorno del Dow Jones 50 o del Nikkei. O un índice frente a otro.

Nos puede parecer algo poco aplicable a nuestra vida diaria como inversor minorísta, pero lo cierto es que es muchos pequeños inversores sin saberlo tienen posiciones en derivados de Equity Swaps, al menos indirectamente. Los Exchange Traded Funds (ETFs) que replican índices han sido extremadamente populares en los últimos años entre muchos inversores. Los ETFs pueden ser “físicos” o “sintéticos”. Los físicos compran las acciones, pero los sintéticos suelen tener uno o más acuerdos con bancos de Inversión con los que firman su empresa gestora un Equity Swap, de este modo replican un índice de acciones sin necesariamente comprar las mismas.

Equity Swaps y directivos que se saltan el Skin in the Game

Bien, supongamos que la empresa X contrata a un nuevo directivo, los inversores le piden que invierta en la empresa, para asegurarse que los intereses del directivo estarán adecuados con sus intereses como accionistas. Este directivo, tras una buena remunerada carrera profesional, invierte diez millones de dólares que tenía ahorrados. Los accionistas quedan contentos, su directivo se juega los cuartos como se lo están jugando ellos.

El directivo aunque confía en la empresa X, no quiere poner todo su patrimonio ni sus ahorros de jubilación, considera que la empresa X tiene problemas que pueden ser difíciles de resolver o que pueden surgir nuevas tecnologías que lleven a la empresa a la irrelevancia, como le pasó a Kodak cuando llegó la fotografía digital. Así que nuestro directivo opta le cuenta este problema a su banquero privado.

Su banquero privado le ofrece un producto financiero: un Equity Swap mediante el cual se intercambiarán los retornos de la inversión en esta empresa frente a los del índice de referencia sobre un total de cinco millones. Los traders del banco del directivo valoran el producto y le hacen pagar al directivo una comisión por el contrato. No obstante el directivo sabe que si las acciones bajan un 20%, no perderá dos millones, sino que un millón será compensado por su banco, que está muy contento de tenerlo de cliente.

En cierto modo este directivo estaría apostando contra la empresa en la que trabaja, además de conservar sus derechos de voto en la misma y deja a los inversores en esta empresa contentos.

¿Es invento mío el uso de este derivado por directivos? ¿Es algo nuevo? Pues la verdad es que no. En 1996 ya se publicó un artículo académico sobre como el uso de los Equity Swaps (con sus ventajas e inconvenientes) para directivos. También en 2001 otro estudio académico comentaba como reducían la propiedad efectiva en un 25% y solían ocurrir entre los insiders de alto rango y sugerían los autores más transparencia sobre este tipo de transacciones. También un artículo de opinión de 2015 criticando esta práctica. En 2016 un profesor de universidad español comentaba sobre el problema respecto a los derechos de voto.

Pregunta a los lectores, ¿creen que los directivos deben tener Skin in the Game y han decidido sus inversiones de este modo hasta ahora? ¿Creen que este tipo de posiciones debería estar regulado cuando se es directivo de la empresa?

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Según informa eldiario.es, a partir de las cifras extraídas de los informes de remuneraciones de las empresas del Ibex 35, los administradores de sus empresas se repartieron 306,2 millones de euros, en el año 2017, lo que supone un 17,49% más frente al periodo anterior, en un año los beneficios se han impulsado un 9,7%.

Como contrapunto, exponen los datos de el INE sobre la encuesta trimestral del coste laboral efectuada en el cuarto trimestre del año pasado, con un incremento del 0,5%, pasando de los 2.010,73 euros hasta los 2.020,14 euros por trabajador y mes.

A partir de aquí, se esboza una desigualdad entre la evolución del salario de los consejeros de las empresas del Ibex 35 y el salario medio en España, pues el avance de las remuneraciones de los administradores de las empresas del selectivo sería 35 veces superior sobre el conjunto del salario medio.

Cabe preguntarse si, tal y como señala el economista Gonzalo Bernardos, debido a este amplio diferencial existente, sería necesaria la intervención del regulador para que los salarios de los altos directivos de las principales multinacionales del país mantuvieran algún tipo de relación ya sea con el avance de los trabajadores de las propias compañías o bien con los salarios del conjunto de los españoles.

¿Hay que poner coto a los salarios de los consejeros?

Supongamos que hacemos caso al profesor Gonzalo Bernardos, y se establece una relación entre los salarios de los consejeros y a los salarios medios de los trabajadores de estas empresas o bien se impone un salario máximo de acuerdo al cargo que ostente en la empresa para evitar las grandes cifras, en definitiva, se establece algún tipo de regulación ¿Cuáles serían las consecuencias?

Toda limitación de salarios implica una fuga de talento. Los salarios están vinculados directamente a la productividad marginal de cada trabajador, por lo que si existe un amplio diferencial entre la productividad generada a la empresa y el salario percibido existe fuerte incentivo a abandonar la empresa o bien el entorno jurídico que establece esta limitación.

Suponiendo que establecemos una limitación en los salarios de los directivos, existiría un incentivo claro a que los mejores gestores de las empresas buscarán otras empresas de otros países para gestionar y aportar su conocimiento y experiencia en la gestión empresarial. En comparativa, las empresas estarían obligadas a contratar directivos “menos talentosos” para liderar sus empresas.

Sería como si en el mercado de fútbol de primera división, se decidiera limitar la remuneración de los futbolistas que incluso en varias ocasiones son superiores a las cifras de los consejeros de las empresas del Ibex ¿Qué sucedería con jugadores de la talla de Cristiano Ronaldo o Messi? ¿Podrían permanecer en sus respectivos clubs con remuneraciones limitadas?

El poder de los accionistas

Si los consejeros del Ibex 35 consiguen ese nivel de remuneraciones y que sigan creciendo a un ritmo envidiable es gracias a unos accionistas que, satisfechos con los resultados obtenidos, permiten que sus horarios puedan seguir creciendo acorde al valor añadido que aportan y el nivel de responsabilidad de estos cargos.

Pensemos en el supuesto en el que los altos directivos cobraran un dinero desproporcionado, serían los accionistas los principales afectados pues estarían siendo saqueados por las altas remuneraciones sin justificar y, en consecuencia, procederían a despedirlos y inmediatamente de la empresa.

De hecho, para solucionar este problema, la retribución de los consejeros es mixta, es decir, una parte fija y una variable (la mayoritaria) que se vincula al logro de los objetivos de la empresa, lo que implica un incentivo para ser más productivos, premiando la buena gestión de los consejeros.

Los accionistas institucionales de una sociedad adquieren grandes incentivos para vigilar la conducta de sus directivos, debido a que de ella dependerá la evolución presente y futura de las cuentas de resultados.

En la junta general, los accionistas tienen derecho a votar sobre la política de remuneración de los administradores y que sea vinculante. Por lo tanto, las sociedades gestionadas remunerar a sus administradores únicamente en función de la política de remuneración que se aprueba en las junta general.

Sin embargo, muchos pensarán que este poder de control únicamente lo pueden ejercer los grandes accionistas de las empresas, mientras que los pequeños accionistas, por el efecto rodillo, carecen de fuerza para presionar los salarios de los directivos. En este caso, los accionistas simplemente deben vender sus acciones, evitando la situación del saqueo de recursos.

Imaginemos que los accionistas, una vez publicados los informes de remuneración de sus empresas, consideran que no mantienen vinculación alguna con la calidad de gestión de la empresa, y procedieran a vender sus acciones. En consecuencia, la cotización de las acciones caería, mandando un mensaje claro de una remuneración que no está alineada con sus intereses.

El papel del regulador

Si bien hace algunos años se podría señalar la falta de transparencia sobre las remuneraciones de los altos directivos de las empresas cotizadas, a día de hoy, cada empresa publica anualmente el informe sobre remuneraciones que pueden consultarse en la web de la CNMV. No obstante, probablemente quede mucho por hacer para corregir la asimetría existente y parecernos más a reguladores como la SEC estadounidense.

Es más, el año pasado el presidente de la CNMV, Sebastián Albella, anunció que debería haber una coherencia entre las políticas de remuneración de los consejeros, los directivos y los empleados. De manera que se obligaba a incluir la información respectiva a la variación de la remuneración del consejo comparada con la media de los trabajadores en los últimos cinco años.

Esta obligación viene determinada por la directiva 2017/828 del Parlamento Europeo en lo que respecta al fomento de la implicación a largo plazo de los accionistas, en la que se pretende conseguir una mayor relación de transparencia entre los directivos y el conjunto de los accionistas.

En concreto, en relación a la información que se debe facilitar y derecho a votar sobre el informe de remuneraciones, los estados miembros de la Unión Europea deben garantizar que la sociedad elabore un informe sobre remuneraciones claro y comprensible, que ofrezca una descripción global completa de la remuneración-incluidas todas las prestaciones en cualquiera de sus formas-abonada o por abonar durante el ejercicio más reciente a cada administrador.

1.200 millones de euros. Esta es la inyección de liquidez que los principales fondos propietarios de la deuda de Abengoa se han comprometido a aportar a cambio de quedarse con el 55% del capital de la eléctrica española. Una cantidad que será casi calderilla cuando se la repartan entre Attestor, Blackrock, Centerbridge, Delta A. M., D.E. Shaw, Elliott Management, Eton Park, Invesco, KKR, Oak Hill Advisors y Värde,principales fondos acreedores. Si lo hacen a partes iguales cada uno apenas tendrá que poner poco más de 109 millones. Un ejemplo de libro del modus operandi de este tipo de fondos a los que muchos en el mercado denominan fondos buitres por su especialidad en entrar a precios de saldo en empresas con problemas.

Ese es uno de los puntos del acuerdo al que han llegado hoy el 60% de los propietarios de la deuda de la compañía española y su nuevo equipo directivo presidido por Antonio Fornielles. Para la banca española, el asunto se resuelve con un canje del 70% de su deuda convertida en acciones. Es decir, las antiguas deudas que mantenía sobre todo el llamado grupo del G7 (formado por Popular, Santander, Bankia, CaixaBank, Calyon, HSBC y Sabadell. Este último anunció la venta de su deuda a un tercero la pasada semana) quedan reducidas a 3.740 millones de euros y el resto serán acciones de la nueva Abengoa.

La presencia de los propietarios históricos de la compañía, la familia Benjumea, y el resto de accionistas, apenas queda reducida al 5% del capital.

El plan aprobado hoy también volatiliza, el que fuera negocio estrella de Felipe Benjumea: las energías renovables. Las inversiones en bioetanol se venderán en los próximos años, al menos 1.000 millones de euros en activos de esta rama. La nueva Abengoa se centrará en la actividad que siempre fue rentable, construcciones para terceros, proyectos llave en mano y concesiones. También mantendrá su participación en la que fue la joya de la compañía, Abengoa Yield, que desde hace una semana se llama Atlantica Yield.

A los proveedores, que se les adeudan cerca de 5.000 millones se les ha propuesto una quita de entre el 50% y el 60%. Junto a la promesa de abonar parte de la deuda restante entre junio de 2016 y junio de 2017.

Ahora, solo hace falta que se adhieran a este acuerdo al menos un 15% del resto de acreedores para que la compañía pueda presentar un acuerdo respaldado por el 75% de los acreedores antes del 28 de marzo, fecha límite para evitar el concurso de acreedores.

De conseguirlo, Abengoa habrá conseguido evitarla mayor quiebra de una empresa española y la constructora Martinsa seguirá ocupando ese indeseado liderazgo que ostenta desde julio de 2008.

De empresa ejemplar al abismo de la quiebra

Con este acuerdo se cerraría la era más galáctica del gigante eléctrico pionero en el impulso de las energías limpias. Esas que dicen que son el futuro, aunque parece que no el presente. Esa gran Abengoa que era referente de la I+D española. Cuyos directivos presumían de invertir 600 millones de euros cada año en innovación, de tener 330 patentes y solicitar 30 nuevas cada año. También es una de 19 empresas españolas en el ranking de la Comisión Europea de las 1.000 empresas que más invierten en I+D. La que se jactaba de haber sido la única empresa de nuestro país protagonista de un discurso de Barack Obama. En 2007, el presidente de Estados Unidos le dio la bienvenida a su país tras comenzar la construcción de una gigantesca plan de energía solar.

Con esta tarjeta de presentación, parece complicado comprender cómo es posible que una empresa haya llegado a una situación tan extrema. La explicación corta es que vivió por encima de sus posibilidades; confió su crecimiento al encadenamiento de un crédito tras otro hasta acumular la desorbitada deuda de 9.400 millones de euros. Y eso si solo hablamos de la corporativa. Porque, y aquí empezamos con la explicación larga, Abengoa hizo 'magia' con sus cuentas con una herramienta financiera llamada proyect finances. Un sistema que permite financiar grandes inversiones con deuda ligada solo a los proyectos, que no consolidaba en las cuentas de la compañía. Incluso, hay directivos de la compañía que aseguran que en Abengoa esos proyect finances se cubrían unos a otros "para que las pérdidas nunca salieran a luz". Pero salieron. En las últimas cuentas, ha reconocido perder 1.213 millones de euros.

¿Cuándo estalla el problema?

El relámpago que anunciaba la tormenta descargó en noviembre de 2014 en forma de informe de Fitch. La agencia de calificación de riesgos publicó su análisis cuestionando el tratamiento contable que la empresa sevillana daba a unas emisiones de bonos, llamados bonos verdes. Los analistas de Fitch entendían que la deuda emitida a través de esos títulos debía ser considerada como deuda corporativa, ya que estaba avalada por la compañía matriz.

De ser cierto lo que decía Fitch, la deuda de Abengoa doblaba la reflejada en sus cuentas. Las acciones de la compañía se desplomaron un 75% en apenas 2 días. Y eso a pesar de los intentos de sus directivos por "aclarar el malentendido", con un rocambolesco argumento oficial: "Ese tratamiento responde a las normas contables porque la emisión sirve como financiación puente, de manera que la caja no puede utilizarse para ningún otro propósito corporativo y su financiación se paga con cargo a la deuda a largo plazo.", aseguraban.

Una explicación nada convincente que exigió acción. La calma solo llegó cuando el consejero delegado de aquella época, Manuel Sánchez, anunció un nuevo objetivo de deuda para el período 2014 - 2015, y prometió realizar desinversiones. Pero como todos los relámpagos, la advertencia de Fitch solo había sido un preludio de lo que estaba por llegar.

¿Por qué se complica la situación?

Casi un año después de aquella advertencia estalla la gran tormenta. Es el verano de 2015. Las finanzas de Abengoa no aguantan más y la compañía anuncia una ampliación de capital por valor de 650 millones de euros, además confirma la retirada de Felipe Benjumea, como presidente, cargo que asume José Domínguez y Santiago Seage, asume con plenos poderes el puesto de consejero delegado en sustitución de Manuel Sánchez.

Desde entonces la situación se vuelve insostenible. En poco más de un año pasa de una capitalización bursátil de 4.300 millones de euros a 248 millones. Es decir, pierde casi un 95% de su valor. La desconfianza de los inversores es palpable. Abengoa inicia una huída hacia adelante para asegurar su viabilidad financiera: buscar un nuevo inversor. La única empresa con intenciones de hacerse cargo de la situación, Gonvarri Corporación Financiera, anuncia el 8 de noviembre de 2015 su disposición a inyectar 350 millones y hacerse con el 28% del capital, siempre que la banca amplíe sus créditos en 1.500 millones.

Apenas 15 días después, la operación se anula, lo que aboca a los sevillanos a solicitar el preconcurso de acreedores. Los vascos se encontraron demasiadas sorpresas desagradables: como que la deuda de la compañía era mayor de lo esperado o que en Abengoa se negaban a compartir información clave para el futuro del negocio.

El reloj comienza a correr. Abengoa comienza una dura negociación con sus acreedores para encontrar viabilidad a su negocio.La noticia se convierte en asunto de Estado. Están en riesgo 27.000 puestos de trabajo, 7.000 de ellos en España y casi la viabilidad económica de Sevilla y alrededores por la importancia que la compañía tiene en el tejido industrial andaluz.

El tandem Felipe Benjumea-Manuel Sánchez Ortega

Lo bueno y malo que le sucede ahora a Abengoa es el resultado de que los colaboradores más cercanos llaman "delirios de grandeza" de Felipe Benjumea. En 1991, asumió junto a su hermano Javier, el mando de la empresa familiar que su padre había montado en 1941. A las manos de Felipe llega una multinacional cuyo éxito se había basado en el diseño y ejecución de montajes eléctricos. Pero también en un entramado de relaciones y favores políticos y empresariales que ha sido la base de su crecimiento hasta los últimos momentos. Incluso en el actual consejo de administración están el ex ministro socialista Josep Borrell, el ex secretario de Hacienda de PP y ex socio de Cristobal Montoro, Ricardo Martínez Rico, o Javier Rupérez, ex diputado del PP.

En 2007, Javier Benjumea se apartó oficialmente de la dirección aunque a efectos prácticos llevaba años lejos de ella. Felipe contrata a Manual Sánchez Ortega como Consejero Delegado, y juntos pergeñan, apoyados por la consultora McKinsey, lo que sería la gran Abengoa. Una empresa de tecnología puntera en el mundo de la energía, y la abanderada de las energías alternativas. Se creen tanto su proyecto que no solo no dudan, también hacen caso omiso de las advertencias de quienes les rodean.

Durante su mandato, el consejo de administración de Abengoa es mero trámite de Gobierno Corporativo durante años. Felipe Benjumea y Sánchez Ortega apartan sin ningún pudor a quienes no apoyan sus proyectos o les alertan de los riesgos. Inversiones multimillonarias en plantas de producción de energía termosolares, investigación del hidrógeno y, sobre todo, la apuesta más fallida el bioetanol. Aseguran fuentes cercanas a la empresa que es esa rama de negocio en la que más dinero se ha dilapidado. En la actualidad, tiene 13 plantas en todo el mundo, en las cuales Abengoa ha puesto desde la I+D hasta los ladrillos y cuya rentabilidad todavía está por verse.

Sin ayudas públicas, en 2012 el Gobierno de Mariano Rajoy acabó con las ayudas a los biocarburantes y con la cotización del petróleo en mínimos históricos, el coste de producir bioetanol es inasumible para cualquier compañía.Pero ni siquiera en esas circunstancias los autores de este descalabro han asumido sus errores. Al contrario, cuando las circunstancias económicas así lo obligaron ambos dejaron la primera línea de la compañía por la puerta más grande. En noviembre de 2015, en plena tormenta financiera en Abengoa, Felipe Benjumea cesa como máximo ejecutivo con una indemnización de más de 11 millones de euros. Su compañero de hazañas, Manuel Sánchez, fue sustituido en mayo por Santiago Seage, tras haberse embolsado una indemnización de 4,5 millones de euros.

El caso, en la Audiencia Nacional

Esta jugada indigna a dos propietarios de bonos de la compañía, que pocos días después interponen una querella en la Audiencia Nacional contra los directivos salientes "por administración desleal y uso de información privilegiada". A ella se unen también los inversores minoritarios. Además, acusan a los dos directivos de falseamiento de información financiera y estafa. A Sánchez Ortega, le acusan también de haber conspirado contra Abengoa desde su actual puesto de trabajo en el fondo de inversiones Blackrock, uno de los principales propietarios de deuda de Abengoa y también uno de los que más apuesta a la baja ha hecho contra las acciones de la compañía. El asunto ha llevado a ambos a comparecer ante la jueza que lleva el caso, Carmen Lamela, quien ha llegado a embargar propiedades ambos para cubrir la fianza de igual cuantía que sus millonarias indemnizaciones.

Cuatro meses y un plan de negocio, para convencer a los acreedores

En paralelo a ese proceso judicial, en Abengoa se han vivido los meses más convulsos de su historia. Santiago Seage dimitió nada más presentarse el concurso y en estos cuatro meses la dirección ha cambiado en dos ocasiones. Los acreedores han concedido dos inyecciones de liquidez (125 millones en septiembre y 106 millones en diciembre) para financiar gastos tan básicos como las nóminas de los trabajadores.

En la actualidad, el equipo que asumió el poder hace apenas unas semanas Antonio Fornielles en la presidencia y Joaquín Fernández Piérola como consejero delegado han conseguido en tiempo record presentar el convincente plan de "salvación" a los acreedores.

A partir del mes de abril se abrirá otro capítulo. Las artes de una maraña de fondos buitre al mando de una compañía española.

Según el "Informe sobre Fraude y Corrupción, ¿la manera fácil de crecer?" publicado en el día de ayer por EY (antes Ernst & Young), la corrupción es el modus operandi de los negocios en España, hasta el punto de que el 69 % de los directivos españoles entrevistados consideran que los sobornos y la corrupción son prácticas habituales en las empresas españolas.

El porcentaje es de auténtico vértigo, máxime si tenemos en cuenta que duplica el obtenido en el conjunto de los países de Europa occidental, dónde sólo el 35 % de los directivos perciben el mismo comportamiento. La situación ha empeorado cuatro puntos respecto al informe de 2013.

Resulta curioso que un 46 % de los directivos justifica pagar con regalos personales, de ocio, así como pagos en efectivo si éstos ayudan a la supervivencia y continuidad del negocio. Además, apuntan a la expansión hacia nuevos mercados y a la necesidad de conseguir nuevas fuentes de ingresos como las razones esgrimidas para justificar estos comportamientos.

De esta forma, nuestro país ocupa el puesto número 13 en este ranking sobre percepción de la corrupción, por delante de países como Italia, Egipto, Turquía o Rusia. El país en el que estas prácticas parecen más habituales es Croacia, mientras que Dinamarca se encuentra a la cola de la clasificación.

Imagino que ningún lector se ha llevado las manos a la cabeza poniendo cifras al fenómeno de la corrupción, totalmente arraigado en la cultura empresarial española. Sin duda, queda mucho por hacer en esta materia, aunque para ello quizás lo primero debería ser acabar con la corrupción dentro de la propia clase política.

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Se llama Nick Woodman y es el fundador de la otrora startup GoPro, desarrolladora de cámaras de vídeo de acción. Su empresa es "altamente dependiente" de él y así lo dejo patente en el análisis de riesgos ante su salida a bolsa. Y actuó en consecuencia: le otorgó el mejor sueldo, según Bloomberg, de todos los directivos norteamericanos.

En concreto, el directivo, de 39 años, recibió 4,5 millones de acciones que, a final del año 2014, estaban valoradas en un total de 284,5 millones de dólares. Eso significa que se colocaría como el número uno dentro del Bloomberg Pay Index, ranking de los mejor pagados de Norteamérica. Como recuerda Mashable, representaría cuatro veces más de la compensación total recibida por el CEO de Apple, Tim Cook.

Esta compensación, que se ha conocido ahora pero que se certificó ante el organismo regulador norteamericano en noviembre, contrasta ahora con el comportamiento de esta pequeña compañía que ha revolucionado su sector. Desde que tocara techo en octubre, entre la euforia por unos resultados financieros muy positivos, se ha desplomado un 50%. Pese a todo, sigue estando un 44% por encima de su salida a bolsa.

Woodman ha liderado la consolidación y la salida a bolsa de un proyecto que en sus grandes cifras ha demostrado fortaleza, pese a los riesgos evidentes de fuerte competencia. En el último trimestre, la compañía reportó un beneficio neto de 122 millones de dólares (cuatro veces más que el año anterior) con unos ingresos de 634 millones, un 42% más.

El directivo, según explicaban en Forbes, tuvo una primera experiencia con un servicio de juegos online que cayó con la burbuja puntocom en el año 2000. El primer modelo de cámara lo vendió en 2004 en una feria de deportes de acción en San Diego. En su primer año completo ingresó 350.000 dólares.

No fue hasta 2011 cuando recibió la primera inyección de capital (88 millones de dólares). Hoy su valoración bursátil alcanza los 5.800 millones de dólares, algo menos de la mitad de la que tiene Nikon, la compañía con cuyas cámaras comenzó a probar hace más de una década.

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¿Cuál es el salario ideal para ser feliz? Investigadores de la Universidad de Princeton le pusieron una cifra hace un lustro: 75.000 dólares al año. Y es lo que ha servido para el directivo norteamericano Dan Price, fundador de la compañía de pagos online Gravity, para tomar una decisión llamativa: colocar 70.000 dólares como salario mínimo en su empresa.

La medida se ha conocido a través de un reportaje publicado hace un par de días por el New York Times. Hoy el salario medio de esta compañía es de 48.000 dólares al año y, por tanto, se trataría de incrementar entre un 30 y un 40 por ciento toda la masa salarial. Pero, ¿cómo financiar este movimiento?

El plan del directivo para conseguir el dinero es aún más llamativo. Primero porque acudirá a su propio salario: él hoy cobra un millón de euros y pretende dejarlo en los 70.000 dólares. No es más que aplicarse la teoría de ese estudio de Princeton: a partir de esa cantidad, no es 'posible' ser más feliz.

Además, quiere que el 75% de los beneficios previstos para este año 2015 se utilicen para financiar la medida. "Si se trata de un truco publicitario, éste va a salir muy caro", reconocía la autora del artículo, Patricia Cohen en el artículo del periódico norteamericano.

Esta inusual medida ha vuelto a poner sobre la mesa el debate sobre el incremento de las nóminas a los trabajadores como vía para su motivación y sobre las diferencias salariales entre directivos y empleados. Estas últimas en Estados Unidos están entre las más altas del mundo: los directores ejecutivos ganan cerca de 300 veces más que el resto de trabajadores. En aquel país, el salario mínimo es de 7,25 dólares por hora.

En España esta brecha salarial entre directivos y empleados ha ido creciendo en los últimos años. Según un estudio publicado por The Economist en 2013, nuestro país era el cuarto con mayor diferencia entre ambos. De acuerdo a esos números, un trabajador medio debe trabajar ininterrumpidamente los siete días de la semana para ganar lo mismo que recibe el director general de su compañía en tan solo una hora.

En cuanto a las cifras publicadas por el Instituto Nacional de Estadística (INE), el salario medio de los directivos españoles se incrementó un 17% entre 2007 y 2013, mientras los de los empleados de base lo hicieron la mitad.

En El Blog Salmón | ¿Deben subirse los salarios por ley?, El estancamiento de los salarios aumenta la brecha entre ricos y pobres según la OIT
Imagen | Images Money

En estos momentos de dificultades en nuestros lugares de trabajo, la relación más importante es la que mantenemos con nuestros jefes. Por eso cuando uno tiene un jefe tóxico, el trabajo se hace difícil, por no decir imposible.

Por eso me interesó la lista de señales que nos advierten que estamos trabajando para el jefe que no es líder y que no es el adecuado. Las señales que nos dan, que explican brevemente en el artículo vinculado, son las siguientes:

• Es siempre negativo, nunca positivo.

• No anima.

• No da las gracias.

• Exige demasiado tiempo para manejarle y sus expectativas.

• Ejerce demasiado control.

• Es manipulativo.

• Le falta la confianza en sí mismo.

• Se esconde de la responsabilidad, no toma la responsabilidad.

• Es desorganizado.

• Actúa como si sabe todo.

• No tiene visión de futuro.

• Le falta las habilidades para tomar decisiones fuertes.

• Es incompetente.

• Siempre cuestiona y dirige cada detalle de lo que haces.

• No escucha.

• Ejerce poca atención hacia los detalles.

• No practica lo que predica.

• Le falta consistencia.

• Es deshonesto.

• Sufre crisis de identidad.

¿Qué os parece, véis a vuestros jefes aquí descritos?

Vía | Forbes (en inglés) En El Blog Salmón | Empresas sin jefes, Diez formas de impresionar a nuestros jefes y Los secretos de los líderes efectivos

Una empresa sin jefes parece el paraíso. No tener que aguantar a esa persona que cobra más que nosotros, nos dice lo que tenemos que hacer y que, en muchas ocasiones, consideramos menos lista que nosotros. Curiosamente ese es el objetivo de muchas cooperativas, librarse de la relación laboral entre empleado y jefe.

Cooincidiendo con que Fagor se encuentra ante problemas financieros y operativos, quizás la idea de empresas sin jefes parecen más utópicoas. Pero en el mundo hay ejemplos de empresas de jerarquía plana que son completamente funcionales como el W.L. Gore (el fabricante de Gore-Tex) o GE Aviation ¿Hay esperanza para las empresas sin jefes?

Empresas industriales sin jefes

Un ejemplo de que hay futuro para las empresas industriales sin jefes lo tenemos en WL Gore, dónde una vez que necesitaron una nueva máquina se diseñó por todo el equipo, se enviaron laas especificaciones a un fabricante externo y este la entrego en nueve meses. El proceso fue muy largo, pero la nueva maquinaria fuuncionó perfectamente desde el primer día porque había sido diseñada por todo el equipo. En WL Gore afirman no tener empleados, sino "asociados". No hay jefes, sino "patrocinadores" que ayudan a sacar adelante el trabajo. Esta filosofía la han tenido desde el primer momento y parece que no les va mal.

Quizás la empresa más grane que funciona de este modo, aunque parcialmente, es GE Aviation, la división de equipamiento para aviones de General Electric. Al principio el funcionamiento sin jefes de taller sólo se dió en la fábrica de Durham, Carolina del Norte que empezó hace un par de épocas, pero poco a poco se ha ido implementando en pequeñas fábricas de la empresa y se tiene intención de extenderlo a todas las fábricas de este gigante de 26.00 empleados.

Eso no significa que no haya jefe. Un "factory leader" impone unos objetivos y ayuda a su consecución. Pero los trabajadores son los que se encargan de decidir cómo los van a conseguir. No es una jerarquía plana, pero muchos trabajadores estarían encantados de pasarse a dicho sistema.

Un estudio de las universidades de Iowa y Texas A&M, mostró que los trabajadores de las fábricas sin jefe tenían mejores resultados que los de las empresas con gestores, siempre que se llevaran bien entre ellos. Por otro lado, hay estudios que afirman que la jerarquía puede incrementar el rendimiento.

Valve

Si hay una empresa de la que se habla a la hora de hablar de empresas sin jefes es el estudio de videojuegos Valve, conocido por su famoso producto “Half-Life”. En esta empresa no hay jerarquías, cada uno se centra en el proyecto que quiere. Los equipos se forman y deshacen espontáneamente. La movilidad entre proyectos es tan importante que las mesas tienen ruedas, de modo que cada uno puede trabajar justo al lado de quién quiera.

Esta empresa de Washington tienen 300 trabajadores y las decisiones de contratar o despedir se toman en equipo desde su fundación, en 1996. Normalmente los trabajadores tardan entre seis meses y un año en adaptarse, muchas veces cambiando de personas. Es habitual que uno de los trabajadores acabe ejerciendo de project manager del equipo. Los sueldos también se centran por equipo, los trabajadores se evalúan entre ellos y determinan el sueldo de los demás.

Otra característica de Valve es que todos los años hacen un viaje juntos, para mantener el espíritu de equipo. Es cierto que de vez en cuándo han despedido a gente, pero dicen que han acabado en buenos términos con la mayoría. Permitiendo a ex-trabajadores a quedarse con la propiedad intelectual de lo que estaban trabajando.

Semco

En esta empresa brasileña los trabajadores no sólo no tienen jefes, sino que deciden su sueldo y sus horarios. Incluso deciden sobre los ejecutivos. Los empleados le han quitado el despacho al presidente porque al viajar mucho y trabajar desde casa no entendían para qué necesitaba tanto espacio. También han llegado a echar a ejecutivos de una sala de reuniones porque querían celebrar un cumpleaños En Semco no hay despachos ni secretarias, todos los empleados saben imprimir o enviar un fax.

Dicen que Semco funciona por la transparencia Todo el mundo sabe lo que hace todo el mundo y no hay modo de escaquear el bulto. Las cuentas de la empresa son públicas, y los salarios también. Incluso los sindicatos enseñan a los trabajadores a entender la contabilidad de la empresa.

Por otro lado, Semco nunca fue así. La empresa fundada en 1912 había tenido una estructura tradicional hasta la llegada al timón del hijo del fundador Ricardo Semler en 1980. Este, al contrario que su padre, no creía en una industria autárquica sino en una empresa abierta que estuviera abierta a la opinión de todos. Ahora los trabajadores se organizan en pequeñas unidades sin jefes y fabrican bienes industriales y la empresa ha pasado de 350 a 2.500 trabajadores. Mientras tanto, a Ricardo Semler le ha dado tiempo a escribir tres libros, Maverick y The Seven Day Weekend: Changing the way Work Works.

¿Son las empresas sin jefes la panacea?

Después de lo que vemos, cualquiera diría que las empresas sin jefes son la panacea. Si Valve, Gore-Tex y GE Aviation son capaces de triunfar en ámbitos tan distintos ¿deberíamos de eliminar las jerarquías? ¿Deberíamos de declararnos libres de jefes y buscar empleo en una de estas empresas? Personalmente, creo que no. Lo primero es que no todas las personas se pueden adaptar a este tipo de jerarquía. Existe la necesidad de una fuerte motivación entre los empleados de la empresa, esta se retroalimenta en una empresa sin jefes, pero ¿qué sucede con la transición?

Otro motivo que tenemos es que el trabajo debe de ser fácilmente medible, de modo que se sepaq lo que hace cada trabajador Y también tenemos que todos los empleados deben encajar con los valores de la compañía, o no será una buena idea que estén en la misma.

Mientras tanto, las empresas sin jefes nos permiten soñar que podemos vivir en un mundo en el que tengamos una mayor decisión sobre nuestro trabajo sin tener que ser emprendedores ¿las veremos más habituales en el futuro?

En El Blog Salmón | Hablemos de chaebols, Restaurantes ocultos, Grandes tecnológicas siguen plegando velas con el teletrabajo... ¿Qué está pasando? y Cinco herramientas esenciales para motivar a los trabajadores Más información | WSJ, BBC y Business Insider Imagen | Kate Ter Haar

El profesor Pablo Maella de la escuela de negocios, Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), nos resume los secretos de los líderes efectivos que creo que nos da pistas de cómo podemos medir a nuestros jefes y, más importante, cómo presentarse como jefe potencial y aprender a ser mejores jefes, si tenemos la suerte do conseguirlo.

Los seis pilares de cómo mejorar la productividad personal y la consecución de resultados, que explica en su libro "La casa de la eficacia" y que resumo a continuación:

1. La responsabilidad. La eficiencia no se puede lograr sin asumir la responsabilidad de las acciones.

2. La capacidad, donde destaca que es más eficaz mejorar los puntos fuertes que mejorar las debilidades de uno. Por eso recomienda buscar los trabajos que se ajustan a los puntos fuertes de uno y recomienda hacer todo lo posible para desarrollar las habilidades necesarias para el puesto.

3. La automotivación, y advierte que disfrutar del trabajo no asegura la eficacia. La auto-motivación, la describe con los siguentes elementos:

4. dedicar el esfuerzo necesario para lograr resultados

5. reducir o eliminar lo que desanima

6. hacer el trabajo lo más útil posible

7. mantener una actitud positiva

8. ser ambicioso y aprovechar nuevos desafíos

9. ser tenaz y perseverante

10. La autogestión, que destaca cómo mejor hacerlo efectivo con los siguientes elementos:

11. tener objetivos claros

12. tener los recursos necesarios

13. tener autonomía y el control sobre la toma de decisiones

14. La suerte. Como siempre ser verán circunstancias fuera del control de uno, la buena fortuna ayuda y, cuando hay mala fortuna, hay que gestionar las consecuencias de ella.

15. La simplificación. Simplificar significa centrarse en lo realmente importante y, sobre todo, se debe ser realista.

Resalta algo que muchos no quieren oír, que el trabajo no siempre se disfruta. No obstante, eso no quiere decir que hay que desincentivarse o de bajar la productividad, el nivel de esfuerzo y el nivel de calidad en el trabajo y en los resultados. Además, resalta que no se tiene que ser perfecto para ser efectivo y lo que se busca es ser efectivo.

En El Blog Salmón | Pistas de cómo actuar con liderazgo en el trabajo, Las señales de los ejecutivos que fracasan espectacularmente y Los siete secretos del líder que inspira