Con la subida del nivel de precios experimentada el año pasado y que en buena medida experimentaremos en el ejercicio en curso, muchos son los que señalan a las distribuidoras alimentarias como parte del problema inflacionista y que, fruto de su intermediación hacia el consumidor final, se están aprovechando de la situación.

Esta premisa puede contener una lógica aparente porque, en tiempos de inflación, la gente necesita comer, lo que significa que los productos comestibles tienden a funcionar mejor que otras industrias con un componente de volatilidad mucho mayor. En términos generales, los supermercados o hipermercados pueden trasladar los costes crecientes a los consumidores.

Si a todo ello le unimos el concepto de "grandes empresas", ya tenemos la escusa perfecta para impulsar la idea de topar los precios de los productos alimentarios. Una idea que viene de la mano de Ione Belarra, secretaria general de Podemos y ministra de Derechos Sociales y Agenda 2030.

Una mejor capacidad para enfrentar un problema no significa necesariamente que estas empresas estén "sacando tajada" de los contextos inflacionistas. Y por ello, el dato más interesante que podemos encontrar son los márgenes empresariales publicados en el actual contexto de los diferentes líderes del sector.

En el caso de Walmart, líder estadounidense retail, en los resultados del último trimestre publicado generó un beneficio de -1.789 millones de dólares tras unos ingresos de 152.813 millones. Un margen sobre beneficios del -1,17% frente a un promedio de los últimos cinco años del 2,2%.

La francesa Carrefour parte de una situación estructural mucho más endeble, publicó en el segundo trimestre unos ingresos de 19.313 millones de euros y unos beneficios de 124,8 millones, lo que se traduce en un margen del 0,65% frente a un promedio del 0,76% en los últimos cinco años.

En la inglesa Tesco, se ha promediado un margen de beneficios del 0,78% en los meses de junio julio y agosto, fruto de unos ingresos de 16.228 millones de libras frente a unos beneficios de 126,5 millones. Un margen muy por debajo del promedio visto en el último lustro del 3,6%.

Como vemos, las empresas distribuidoras alimentarias no están obteniendo grandes márgenes, ni tan siquiera llegan al mejorando sus referencias históricas. Esto se debe a que, a las características estructurales de su negocio son propensas a prescindir del margen y obtener beneficios a través de la rotación del circulante.

En el caso de los alimentos, los precios de origen son los que se han incidido sustancialmente en el auge inflacionista, es decir, agricultores y ganaderos, porque ellos han experimentado un incremento de costes notable como ha sido el del gasóleo o los fertilizantes, cuyo precio ha llegado a triplicarse tras reducirse el 70% de la producción europea tras las sanciones a Rusia y Bielorrusia.

El precio del fósforo y la potasa también están a merced de factores geopolíticos. Rusia y Bielorrusia representan más del 40% de las exportaciones mundiales de potasa y Rusia suministra el 15% de las exportaciones mundiales de fosfato.

Llevamos unas semanas en las que los agricultores protestan por los bajos precios a los que se les compra la mercancía y el Gobierno ha decidido cargar contra los distribuidores por sus grandes márgenes.

Sin duda es una mala idea. Y no es algo nuevo. Desde que tengo memoria recuerdo esta polémica sobre los costes de la distribución. De hecho el primer artículo que escribí en estas páginas, hace 14 años, fue sobre este asunto, aunque fue muy naif. Pero sirve para explicar por qué el problema no está en la distribución.

La competencia en la distribución

Para que se produzca lo que dice el Gobierno, es decir, para que los distribuidores aprieten hasta el extremo a los productores y luego tengan grandes márgenes en la venta final, no tendría que haber competencia.

Cuando hay competencia con márgenes altos estos tienden a bajar, porque al final los productores podrían subastar sus productos y los compradores (distribución) reducirían sus márgenes para tener más y mejor producto.

Otra posibilidad es que la competencia no sea real, es decir, que estos estén haciendo algo ilegal pactando precios, pero no es algo que se haya sugerido en ningún momento y con un mercado tan fragmentado no tiene mucho sentido: sí, es cierto que hay algunas empresas dominantes, como Mercadona o Carrefour, pero también miles de tiendas de barrio donde la fruta y la verdura no es sensiblemente más barata que en estas grandes superficies.

Lo cierto es que la distribución tiene que tener sus beneficios y tiene costes. Si acaso un problema que se puede dar es que el transporte por carretera está muy fragmentado (en lugar de grandes empresas de transporte hay muchos autónomos y cada uno tiene que cubrir sus costes de forma individual). Se podría mejorar esto si se potenciara que las empresas de transporte fueran más grandes y no tan fragmentadas. Pero este coste del transporte es solo uno de los factores del sobreprecio que se da de la huerta a la tienda.

La venta directa no funciona

Otro síntoma de que los distribuidores no están abusando es que la venta directa de los productores no despega. En el artículo que escribí en 2006 ya dije que si los distribuidores abusan al final el campo buscaría su forma de saltárselos, gracias a Internet.

Sin embargo esta venta directa no acaba de despegar. Y es que si buscamos cómo comprar de forma directa lo cierto es que los precios no son mejores. ¿Por qué los productores no bajan sus precios? Porque no pueden. Incluso con venta directa hay unos costes más altos que vender directamente la producción a un distribuidor: empaquetar de forma individual, transportar, buscar clientes, mantener una web, marketing...

Tampoco veo que los productores decidan montar su propia distribución clásica, es decir, tiendas en las ciudades o intenten suministrar directamente a las tiendas pequeñas y medianas sin pasar por intermediaros. Y tiene toda la pinta de que si no lo hacen es porque es caro. Es decir, los precios suben del campo a la mesa porque hay una cadena de valor que tiene un coste.

Los costes de vender un producto perecedero

Y no nos paremos solo aquí. Vender un producto perecedero (como la fruta y la verdura) tiene un coste, porque se estropea. Y eso hay que calcularlo.

Toda la fruta y verdura que se estropeé hay que añadirla al margen, porque es directamente un coste que no se va a poder recuperar. Y para minimizar esto hay que comprar con mucha precisión, prediciendo muy bien la demanda, cosa que no siempre es fácil.

Los grandes distribuidores lo hacen bastante bien, pero aún así no es extraño ver piezas estropeadas que acabarán en la basura u ofertas de última hora debido a que ya está excesivamente madura.

Para reducir estos problemas la logística tiene que ser rápida, refrigerada y el almacenamiento también refrigerado. Todo esto tiene costes.

En definitiva, las acusaciones del Gobierno han sido bastante ingenuas. Un sector se queja y decide apuntar al primero que pasa por allí. Si de verdad el problema está en la distribución habría que facilitar la competencia, no pedirles que tengan menos márgenes. Y si de verdad hay ineficiencias en la cadena (que seguro que las hay, por ejemplo en el transporte) hay que poner las bases para su solución, no hacer una simple caza de brujas.

La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) ha propuesto disminuir los peajes eléctricos del transporte y distribución, para el consumidor doméstico un 6,8 por ciento y para las empresas y la industria un 13,4 por ciento, entre los años 2020 al 2025.

Los peajes de la electricidad supone alrededor del 32 por ciento de coste del recibo de la luz en España y la propuesta de la CNMC prevé disminuirlos entorno al 25 por ciento, por lo que la repercusión que tendrá en el coste del recibo de la luz va a ser entorno del 3 por ciento, y el doble para las empresas industriales.

Nos podemos preguntar: ¿Cómo va a afectar al bolsillo de los consumidores que la CNMC quiera bajar los peajes eléctricos de las empresas distribuidoras?

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Así es el precio de la energía para los hogares en la UE

La CNMC propone reducir el coste para potenciar el uso de los vehículos eléctricos

La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) es un organismo independiente encargado de establecer el reparto de los costes entre los consumidores en función del Real Decreto-Ley 1/2019 que establece las competencias para regular el sector eléctrico.

Los peajes de la electricidad en España corresponde al pago que realizan los consumidores para cubrir los costes que las eléctricas realizan por la actividad del transporte y la distribución a los hogares o a las empresas.

El pago que reciben las empresas del sector eléctrico es de más de 7 mil millones de euros anuales, cantidad que la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) ha propuesto disminuir un 7 por ciento a partir del 2021.

La propuesta de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) propone disminuir que el coste de las redes entre consumidores realizándose en función de la energía y la potencias que se este consumiendo y, por tanto, se plantea ampliar el horario y, por tanto, que la energía sea más barata en las horas valle para facilitar el uso de los vehículos eléctricos.

La CNMC establece un cambio en los tramos horarios y en el cálculo anual de los peajes

La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) establece una metodología para realizar el cálculo anual de los peajes de la electricidad y el reparto entre los diferencias tipos de consumidores.

Es decir, se va a distribuir entre los consumidores y los autoconsumidores por la energía que se demande en la red y por la energía autoconsumidores en el caso de instalaciones que estén cercanas, y las instalaciones de generación de consumo propio y de intercambio de energía eléctrica que se realice con destino a países que no sean miembros de la Unión Europea.

A la hora de establecer la ampliación de la discriminación horario, se establece que los consumidores podrán saber con una mayor exactitud los precios para establecer un consumo más eficiente y, por tanto, un uso mucho más eficiente de las redes evitando así inversiones innecesarias.

Es decir, los tramos horarios establecidos, hasta ahora, se ha tenido en cuenta la demanda, con el fin de proporcionar información correcta sobre los precios a los usuarios a la hora del impacto de los costes en la redes eléctricas.

En este caso, se establece un diseño de tramos horarios que contribuya a que los usuarios utilicen los vehículos eléctricos y los usos finales de electrificación de la energía.

El objetivo de la CNMC es establecer un sistema más transparente para saber como se establecen los peajes y como se les pagan a las empresas que transportan la electricidad

El objetivo de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) es que los usuarios conozcan de una forma mucho más transparente como se establecen los peajes del transporte de electricidad en España, el reparto que se realiza entre los diferentes usuarios y cuánto de este coste se paga en la factura de la electricidad.

Para esto se ha establecido el sistema del principio de causalidad de los costes de las redes eléctricas, de forma que el peaje se calcula a través de los factores que inducen al coste y, más concretamente, a la demanda de diseño de cada nivel de tensión.

Esta propuesta, que se complementa con otra propuesta de valores unitarios de referencia para las empresas que realizan el transporte de la electricidad en España para realizar el cálculo de la retribución, se añade a las medidas de regulación del mercado que tienen que entrar en vigor en 2020.

La CNMC establece recortes para la distribución del gas y para la distribución del gas y la electricidad de forma conjunta

La disposición final del Real Decreto-Ley 1/2019 establece que la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) aprobará antes de 1 de enero del 2020 las circulares normativas con las metodologías para el cálculo de los cánones y peajes de acceso a las redes, así como las retribuciones afectados a las actividades reguladas de los sectores de la electricidad y el gas.

Las circulares se han convertido en un factor de discrepancia con las empresas, que han aumentado sus propuestas sobre el recorte propuesto del 7 por ciento que se plantea en la retribución por la distribución de la electricidad en España.

Este recorte se aumenta hasta el 17,8 por ciento en el caso de los distribuidores del sector del gas. La metodología que se propone del cálculo de la retribución del transporte y distribución de los transportes conjuntos de electricidad y gas se establece un recorte de 8,2 y el 21,8 por ciento, respectivamente.

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Dia supermercados es una empresa que comenzó siendo una filial de Carrefour, de bajo coste. La empresa estuvo como parte del grupo francés hasta que en Junio de 2011 se sacó a bolsa, convirtiéndose en una empresa independiente.

Con presencia en Europa, América y Asia, Dia supermercados era una multinacional de la distribución por derecho propio, que incluso llegó a ser parte del IBEX 35 durante años. Eso sí, era mucho más pequeña que gigantes de su sector, como Wal-Mart, Casino, Metro AG o Tesco. En cambio, lleva prácticamente todo 2018 perdiendo valor, habiendo caído de más de cuatro euros (salió a cotizar a tres y medio) a medio euro. ¿Qué ha pasado con la empresa?

Para mí los errores de Dia se deben a una combinación de estrategia, gestión y suerte. Además Dia desde que se independizó no ha tenido un accionista de referencia importante, su capital estaba en manos de bancos hasta que llegó un inversor ruso. Veamoslo en detalle.

La estrategia

Empecemos por que en 2011 cuando se empezó la empresa tenía una presencia en muchos más países que ahora, ya que aparte de España y Portugal, había tiendas día en Brasil, Argentina, Francia, Turquía y China. En ese momento su exposición resultaba ideal al tener una fuerte presencia en países emergentes de alto crecimiento y otros más estables como Francia o España. No obstante, los resultados no eran perfectos.

Poco a poco Dia se fue deshaciendo de sus inversiones en el extranjero menos rentables, Francia, China (Beijing y Shanghai) y Turquía. Además fueron comprando activos, especialmente en España donde estaba su mayor ventaja competitiva. Esa estrategia no es necesariamente mala, centrarse en los mercados en los que tenemos una mayor ventaja competitiva y así ser más rentables, recomendado por algún experto.

No obstante las compras en España (supermercados a Eroski, Supermercados El Árbol, Schlecker…) junto con la división de la marca en múltiples marcas: Dia Maxi, Dia Plaza, Dia & Go, Dia Market, Fresh by Dia, Clarel, etc no han dado buen resultado a la marca. Entre otros motivos porque se pretendía que cada marca tuviera unas connotaciones distintas, algo complicado con un distribuidor que desde el principio estaba asociado al bajo coste.

No está mal y no es mal negocio ser un operador de bajo coste, siempre que seas capaz de ser el más barato. Pero con una marca asociada al bajo coste es muy difícil entrar en clientes que no quieren bajo coste. Por este motivo las marcas intentan crear otra marca cuando quieren acercarse a otros clientes que busquen algo distinto.

Además tanta marca despista al consumidor ¿alguien entiende la diferencia entre un Dia market y un Dia Maxi? ¿O entre un Dia Fresh y un La Plaza de Dia? Creo que salvo que uno sea un experto en distribución no va a saber la diferencia entre lo que va a encontrar en un mercado u otro. Para el consumidor, todo será Dia. Que además no pagará lo mismo por el mismo producto en todos los días, ya que a veces hay diferencias entre un 20 y un 30% de precio entre un supermercado y otro.

La gestión

Dia llegó a tener 7.400 tiendas entre los distintos supermercados del mundo, lo cual requiere una maquinaria perfectamente afinada para gestionar todas las tiendas que tienen repartidas en varios continentes. Se compara con que otras como Mercadona tienen muchas menos tiendas, pero también es cierto que Dia optaba por otras mucho más pequeñas.

Adicionalmente a la gestión, las tiendas de Dia son extremadamente complicadas de gestionar, puesto que muchas de ellas están franquiciadas o incluso muchas de ellas están parcialmente franquiciadas, como es el caso de la frutería, la carnicería o la panadería.

Bien, Dia está envuelto en múltiples pleitos con sus franquiciados, en España y Argentina que afirman que pierden dinero por la empresa. Si a esto le añadimos que el banco de inversión JP Morgan en un estudio sobre los distribuidores europeos, afirmó que entendían que la empresa obtenía un beneficio extra con sus franquiciados, tenemos un problema.

Es cierto que parece que son muy pocas las franquicias que tiene problemas, pero el caso de día parece extremadamente llamativo. Además con las malas noticias sobre la bolsa, parece poco probable que nadie se lance a unirse a la empresa. Les va a costar recuperarse.

La suerte

Quizás los países emergentes con los que se ha quedado Dia no son precisamente los mejores. Tanto Argentina como Brasil no están en su mejor momento económico, lo que con la devaluación de las divisas respectivas y la reducción de ventas, lanzaron a la empresa a lanzar un Profit Warning. Esto es lo que ha acabado de desmoronar la cotización de la empresa.

No es que estar expuesto a Brasil y Argentina sea una mala idea, pero sí es cierto que ambas economías no se encuentran en su mejor momento, y los flujos de ingresos de ambos países están sujetos a unas economías débiles por muy estable que sea su negocio en principio.

Por otro lado, hay quien afirma que el inversor ruso Mikhail Fridman a través de su sociedad Letterone no es el mejor socio, ya que no ofrece muchas confianzas. Tampoco esos rumores han conseguido sostener la acción, según los cual Amazon acabaría comprando la empresa para introducirse en el mercado europeo, en un movimiento similar al que hizo con la cadena de supermercados estadounidense Whole Foods.

La combinación de estos factores, ha provocado que la empresa tenga serios problemas. No sólo fue expulsada del Ibex 35, sino que ha tenido que ser sacada de bolsa mientras que se recapitaliza con 600 millones de euros. Supongo que la dilución de capital para aquellos que invirtieron cuando la empresa salió a bolsa o incluso con cotizaciones superiores va a ser bastante fuerte.

En El Blog Salmón | Los mercados creen que Amazon va a arrasar en alimentación, ¿Acertarán?, Carrefour, ganar hoy para perder mañana [por IC] y ¿Por qué en China se invierte tanto en vivienda?

La crisis hizo estragos en nuestra economía y en algunos casos en toda nuestra vida. Tanto fue así que llegar a final de mes fue prácticamente imposible para buena parte de los españoles. Pero poco a poco vamos sacando la cabeza y volviendo a tener los comportamientos de antes de la debacle.

Así lo atestigua al menos el informe que Fintonic publicó este lunes, “Gran Distribución y Consumo 2015”, que analiza la actividad de las grandes superficies de distribución en España. En concreto, los españoles nos dejamos una media de 198 euros mensuales en llenar el carrito de la compra.

Como es lógico, esta media no es lineal, pues cada mes varía. Por ejemplo, en febrero, un mes después del final de las navidades y en el que las dietas nacen como setas en otoño, el gasto mensual medio cae a 168 euros. Por el contrario, precisamente en plenas fiestas navideñas –diciembre- el gasto en el super se dispara un 24,7%, hasta 239 euros. Julio también es un mes en el que se nos va la mano en la compra, con una media de 212 euros.

Por regiones, los cántabros, navarros y riojanos son los que más dinero destinan al mes para llenar su nevera, con 231 euros, 224 euros y 213 euros, respectivamente. Por el contrario, gallegos -184 euros-, asturianos -184 euros- y canarios -185 euros- son los que menos se gastan en comida.

Las cadenas de supermercados favoritas, o las más caras, a tenor de estos datos, son Carrefour, Mercadona y Eroski. En la primera los españoles invertimos 140, 64 euros de media cada vez que vamos, mientras que en la fundada por Juan Roig nos dejamos 107,5 euros y en la tercera, 89,64 euros.

La edad importa

Otro dato destacable que deja el informe de Fintonic es el que relaciona la edad con la preferencia por un comercio u otro. Según el estudio, Lidl es una cadena elegida por mayores de 35 años, en su mayoría. Por el contrario, Carrefour Express y Carrefour Market son las favoritas de los jóvenes entre 18 y 34 años.

Una de las conclusiones que podemos sacar de este estudio es que el consumo vuelve a repuntar poco a poco tras la depresión vivida. Además, el sector de la distribución se encuentra prácticamente en manos de varias grandes cadenas que son las que se disputan el trono y el favor de los consumidores. La pregunta que toca hacerse ahora es, ¿cuánto gastamos en las tiendas de barrio? Si es que alguien gasta algo ya…

Aquellos acostumbrados a comprar en internet, en acceder a bienes o servicios a través de la red saben que la globosidad está ahí, pero también que a veces no es tan sencillo como parece, que siempre están los que intentan poner puertas al campo. Y, en correspondencia, también nos encontramos con aquellos que intentan abrirlas, como el mail forwarding o la compra asistida, los proxies físicos del comercio electrónico.

El uso de un proxy ha permitido a muchos saltarse las limitaciones que empresas como Hulu, Netflix o similares han puesto a la distribución de contenidos, derivadas de políticas comerciales propias o impuestas por el proceloso mundo de los derechos de propiedad intelectual y el intento de segmentar y explotar el negocio del ocio en una clara táctica de descreme (el mundo de los DVD es otro buen ejemplo).

¿Por qué no nos dejan comprar en una web?

Pues bien, en el mundo del comercio electrónico de bienes físicos también existen límites a la distribución. Ya no hablamos de todo lo relacionado con las aduanas y los derechos arancelarios, nos referimos directamente a que la compra de determinados artículos esta vedada a aquellos que no residan en determinadas zonas del globo. Esto se debe a una serie variada de factores, entre los que podemos destacar los siguientes:

• Evitar las importaciones paralelas de bienes que rompan los acuerdos de distribución comercial. Un buen ejemplo son los pantalones vaqueros de míticas marcas. Si hace años podías comprarlos por internet en determinados comercios de los Estados Unidos, hoy, en cuanto te identificas como europeo te indican que les es imposible servirte. ¿Motivo? El fabricante no quiere que este goteo de ventas pongan en peligro sus acuerdos macros con el importador europeo, así que con independencia de la legalidad o no de dichas prácticas restrictivas les pone las pilas a sus clientes locales para que no exporten a determinados mercados.

• Hay otros casos de una política comercial de la empresa que, por distintas razones (pruebas de mercado, fijación segmentada de precios, políticas de garantías, etc), prefiere que su producto llegue en distintos momentos a los distintos mercados. O directamente que no llegue a algunos.

• Existen países malditos en cuestión de distribución comercial, donde los servicios de reparto, público o privado, el sistema legal, los agentes financieros o los propios clientes son considerados de riesgo por los vendedores. Podemos hablar de países africanos o americanos, pero también europeos. Un caso frecuente que te podías encontrar eran los países del Este o Italia, pero también España (aunque en muchas menos ocasiones).

• Por otro lado, a veces estamos hablando de cuestiones estrictamente legales, derivadas de conflictos de derecho de propiedad industrial (marcas, patentes, etc) o los consabidos boicots o embargos comerciales a determinadas naciones.

El mail forwarding y la compra asistida

Es posible que os hayáis encontrado en alguna ocasión con este problema y hay optado por una solución un tanto ¿rústica? como es que un amigo residente en una país no afectado os lo compre y os lo mande. Pues bien, la versión profesionalizada de esta opción existe, y es muy conocida en los países más afectados por estas restricciones comerciales (y mucho menos en otros como España).

Estamos hablando del forwarding o mail forwarding, un servicio que consiste en una suerte de buzón que podemos contratar con una empresa de mensajería y reparto en un determinado país. Usaremos generalmente uno del propio país desde donde se encima la mercancía (también podemos triangular con un tercero, dilatando precios y plazos, para saltar determinados embargos). allí, siguiendo nuestras instrucciones agruparán las cartas y pedidos que nos vayan llegando y nos lo irán reenviando con una determinada periodicidad.

Se trata de un servicio bastante extendido entre los distintos operadores logísticos, por lo que podemos encontrar precios competitivos e incluso versiones avanzadas, como la llamada compra asistida, en la que para evitar problemas con los medios de pago empleados (que detecten su vinculación con destinos prohibidos) o las identificaciones fiscales pueden prestarnos además el servicio de compra asistida, adquiriendo los artículos en nuestro nombre y metiéndolos luego en su circuito de forwarding.

Conclusión y cierre

Algunos pensareis que esto es una muestra de snobismo, que si no se pude comprar un producto ya encontraremos algo alternativo en nuestro mercado y que todo esto tiene además unos costes añadidos que encarecen todo el proceso. Puede ser, pero al margen de nuestras concepciones personales sobre las necesidades y libertad de gasto de cada uno, en ocasiones, como por ejemplo en todo lo relacionado con procesos de aprovisionamiento para pymes de determinados artículos el uso del mail forwarding puede pasar de ser un lujo a una necesidad, si se quiere ser competitivo y mejorar los procesos de producción.

Por supuesto las empresas no se quedan quietas y muchas de ellas impiden el envío de bienes a empresas de mensajería, lo que desencadena una surte de juego del gato y el ratón entre clientes y operadores logísticos por un lado y distribuidores por otro en el que cada uno defiende su libertad: la de poder comprar aquello por lo que estas dispuesto a pagar, la de poder prestar tus servicios de distribución y la de vender a quien quieres vender.

Por si éramos pocos, no podemos obviar que iniciativas de distribución colaborativa como las que os comentábamos en el articulo dedicado a Uber Cargo amplian aún más este frente de batalla, convirtiendo a viajeros en pequeños transportistas.

¿Qué experiencia tenéis con este tipo de empresas?

Más información | Pymes y Autónomos, Trendencias

En El Blog Salmón | Adios a Speedtrans

Imagen | iaffertyryan

El Corte Inglés está aguantando la crisis, a pesar de todo. La empresa ha aumentado la cifra de negocio en un 0,3%, algo que no está mal dados los tiempos que corren, pero su beneficio neto ha caído un 13,5%. A pesar de la caída en las cifras siguen invirtiendo en nuevos centros comerciales.

El aguante no es malo, pero ha vuelto al tercer puesto en el ranking de grandes almacenes, superado por Sears y Macy’s en primer y segundo lugar. En lo que respecta a los europeos mantiene el liderazgo como la maor cadena de grandes almacenes.

Dado la fuerza de posición de El Corte Inglés en la distribución en los segmentos medio-alto y alto de textil y otros bienes de consumo y que apenas vende fuera de España, las cuentas de El Corte Inglés muestran como va el consumo en España, al menos de la mitad hacia arriba. Es una especie de indicador macroeconómico alternativo (al estilo del índice Big Mac pero a la española).

Creo que queda muy claro que el consumo en España está estancado. La empresa sigue vendiendo, pero no aumenta sus ventas ni tienen aspecto de hacerlo. Además últimamente hemos estado viendo (o al menos esa es mi impresión) campañas de descuento y precios más agresivas por parte del gigante verde.

Así que habrá que ver como evoluciona el año que viene, de momento aguanta a pesar del chaparrón, que no es poco. Porque en la economía española a los sectores que les va bien parecen ser a aquellos que venden fuera, y El Corte Inglés está fuertemente especializado en vender a españoles.

Vía | Expansión
Imagen | Ricardo Ricote Rodríguez

Ayer, Javier nos habló de la compra por parte de Inditex de la tienda que alquila en Milán para Zara, con 4.500 metros cuadrados y pagando 103 millones de euros. Como dijo Javier: “La estrategia es claramente alquilar, excepto algunos locales representativos que pueden proporcionar una imagen de marca especial.” Esta estrategia no siempre fue así con Inditex y demuestra flexibilidad en su estrategia inmobiliaria para asegurar su éxito.

Hasta finales de los años 1990, la estrategia de Inditex era siempre comprar sus locales con la idea de que, así, controlaban el local y las condiciones, y para asegurar que no tenían problemas cuando sus tiendas tuvieran éxito.

A algunos nos costó bastante convencerles que el negocio de distribución era distinto al negocio inmobiliario y que, para hacer uno, no tenían que hacer el otro. Aceptaban la diferencia en teoría pero, como les gustaba el control y ‘como los inmuebles nunca bajan de precio’, pues siguieron con esa estrategia.

Poco después tuvieron que cambiar su estrategia de compra de sus locales por dos razones. Primero, no habían suficientes locales en venta en sus lugares preferidos para poder continuar con su ambicioso plan de crecimiento y comenzaron a alquilar. Segundo, como estaba el sector inmobiliario esos días, no tenían suficiente capital para invertir en inmuebles al ritmo de crecimiento que querían, por esas fechas todavía no habían salido a bolsa.

El negocio les ha ido muy bien, incluso alquilando sus locales aunque, como vemos en el artículo, situaciones puntuales de inversión puede que si se justifique. El éxito de Inditex demuestra que, comprando o no su local, en su segmento de distribución saben lo que hacen.

En El Blog Salmón | Dos estrategias que parecen funcionar y Inditex ya es el número uno
Imagen | Aurelijus Valeiša

Dos estrategias que están siendo llevadas a cabo por dos empresas a las que les va bastante bien, al menos en su campo. Se trata de Barnes & Noble y de Inditex, una es específica y la otra es general. Pero creo que se trata de algo interesante para comentar en un caluroso fin de semana de julio.

La estrategia de mutación de Barnes & Noble

Barnes & Noble es la mayor librería de Estados Unidos (con el permiso de Amazon que es exclusivamente online). Además con Amazon y Wal-Mart está enfrascada en una guerra de precios. Barnes & Noble parece decidida a resistir como empresa, ya que están mudando su negocio de la tienda física a la tienda de libros electrónicos. De hecho ya están sacando su propio lector de libros electrónicos, Nook.

Al contrario que Amazon han intentado proporcionarle pocas funcionalidades al Nook, de forma que este sea un producto hecho para abuelas. Además en B&N se mueven despacio, entendiendo que tienen mucho que saber sobre el nuevo mercado de libros electrónico y online.

La estrategia inmobiliaria de Inditex

Inditex ha comprado una tienda impresionante en Milán para Zara, utilizando el local de un antiguo cine. La tienda tiene 4.500 metros cuadrados e Inditex ha pagado 103 millones de euros por la misma.

Lo interesante es que Inditex no suele comprar tiendas propias, sino que las alquila. No obstante, hace excepciones con tiendas más especiales, con locales situados en las mejores zonas comerciales del mundo. Por una tienda en la quinta avenida neoyorquina de 3.500 metros cuadrados pagaron 302 millones de euros.

La estrategia es claramente alquilar, excepto algunos locales representativos que pueden proporcionar una imagen de marca especial. Además, para los beneficios de Inditex una u dos compras de estas al año no le afectan en demasía. Lo interesante es que esta estrategia parece ser similar a la de Amacio Ortega, que invierte su patrimonio (en parte) en tiendas en las mejores zonas comerciales del mundo.

Vía | Harvard Business Review e Idealista
En El Blog Salmón | Inditex ya es el número uno
Imagen | Carl Johan

Un año más, la empresa consultora, Iberinform, nos trae su análisis de los precios de productos alimentarios de los tres niveles de la linea de producción; el agricultor, el mayorista y la distribución. Basado en estadísticas de la séptima semana de 2011 del Observatorio de Precios de los Alimentos, un órgano del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación,

Este análisis nos demuestra quién se beneficia de los precios que pagamos los clientes finales; entre los productores, los mayoristas y las cadenas de distribución y, como vemos en la tabla, hay mucha variación entre los distintos productos de alimentación. Una vez más, como vemos en el color azul a la derecha las cadenas de distribución, en general, se está llevándo la gran parte de la tajada de lo que pagamos.

El análisis utiliza información de los ministerios de Agricultura, Pesca y Alimentación y de Industria, Turismo y Comercio, además de Mercasa, la empresa nacional distribución mayorista y servicios logísticos.

Curiosamente, en casi todos los casos donde no intervienen los mayoristas, el porcentaje del agricultor es más alto, quitando uno de los argumentos de los mayoristas, que es que su valor importante es aglutinar a los productores para mejor hacer frente al poder de compra de las grandes cadenas.

Interesante tabla.

En El Blog Salmón | ¿Quién se lleva lo que pagamos por nuestra comida?