Si anteriormente os hablaba de las reuniones de networking ahora os voy a dar unas pistas sobre cómo organizar la información de tus contactos. La palabra clave de todo esto quizá sea “PIM” (personal Information Manager). El software PIM es una versión de escritorio de lo que te puede ofrecer una PDA o un teléfono móvil de útlima generación que ya lleva incorporadas estas funcionalidades.

En realidad lo que debemos hacer es una gestión de nuestros contactos al estilo que un comercial haría de sus clientes. Es decir, que el modelo a seguir vendría a ser un CRM personal. Evidentemente cualquier módulo comercial de CRM nos puede servir para este menester, aunque a mi me parece que es matar moscas a cañonazos. No hace falta tanta potencia para ir recopilando los datos de contactos y anotaciones sobre lo que hemos ido hablando con ellos.

Una forma de hacerlo es con el cliente de correo, que suele ser Outlook. Se puede instalar un módulo para aumentar la información que podemos recopilar y tener más datos disponibles (Outlook Business Contact Manager). El inconveniente es que no te lo puedes llevar contigo a cualquier parte.

Si lo quieres tener disponible puedes sencillamente usar una hoja de cálculo en Google Docs y en ella almacenas todo lo que te interese. No sólo la tendrás disponible on-line, sino que ahora con Google Gears puedes trabajar con ella off-line directamente en tu escritorio y al conectarte qeudará todo sincronizado.

Para mi la mejor opción es un software PIM que lo puedas llevar en una memoria USB contigo a todas partes. Eso si, o eres de PC o eres de MAC. Me refiero a que tu aplicación irá en una o en otra plataforma. Siempre puedes buscar una que tenga las dos versiones y compartir la base de datos. Sinceramente no puedo aconsejar al respecto porque no uso MAC y no he investigado este punto. Invito a cualquier lector a que nos lo escriba en los comentarios si ha sabido resolver este caso.

Y puestos a elegir una aplicación y recomendarla, mi elección es Essential PIM que tiene versiones para todos los gustos: una libre con prestaciones reducidas pero que puede ser más que suficiente en la mayoría de los casos, una versión profesional y una versión para llevarla en una USB (esta en versiones libre y profesional también)

Más información | Lista de software PIM
En El Blog Salmón | Saca provecho a los eventos de networking
Enlace | Essential PIM

Cuando alguien llega a jefe en una organización, se encontrará con la mala fama y los malos sentimientos en contra de jefes que había antes de llegar y heredará estos sentimientos.

Hay posibilidad de mitigar estos, de cambiar la impresión de que todos los jefes son malos y de mejorar la situación pero hay que actuar rapidamente.

En una encuesta a trabajadores de lo que piensan de sus jefes y sobre qué pueden hacer mejor, salen los ocho secretos de ser un buen jefe.

Los ocho secretos son:

• Ya no eres su amigo.
  
• No se están ríendo de tus chistes.
  
• Tus sospechas son correctas, tus trabajadores están malgastando su tiempo.
  
• Trabajadores aceptan cambios si son consultados antes.
  
• No tienes que ser tu el que queda bien.
  
• Tu equipo no comparte tus objetivos.
  
• ¿Piensas que no puedes cumplir?, no eres el único.
  
• No te preocupes de los trabajadores que no te quieren, se marcharán.

¿Conocemos a nuestros jefes aquí?

Ver | Management-Issues (en inglés)
En El Blog Salmón | La gestión es importante aunque incierto, Cómo manejar a tu jefe y Las siete sorpresas del nuevo jefe

Pero no temáis, que este no es el blog de Ana Rosa. Y es que todo esto de las rupturas sentimentales tienen su traslación al mundo empresarial. Por ejemplo, en una crisis que agita a una de las principales multinacionales españolas, y que, seguramente, apenas ha tenido eco más allá de su entorno. Resulta curioso que una empresa de chichinabo presenta resultados y se recoge en todos los medios, y la noticia que comento me cuesta verla más allá de la prensa especializada y de algunas ediciones locales.

Me refiero a la grave crisis que, en el seno de Mondragón Corporación Cooperativa (para resumir, Grupo Mondragón), ha disparado el anuncio de la marcha del grupo de dos sociedades, Irizar y Ampo. El grupo cooperativo esta mucho más acostumbrado a integrar, a acoger nuevas firmas cooperativas que a que se le vayan. Y más si son del relieve y del tamaño de Irizar (Ampo es más pequeña, pero también es muy rentable). Dicho anuncio, que no llega en buenos momento para alguna de las firmas del grupo (Fagor Electrodomésticos, su origen histórico, no pasa por sus mejor época), ha desatado las especulaciones.

Los bienpensantes dicen que la pareja (o trío) se separa de buen rollo, que sencillamente el modelo de gestión de estas sociedades cooperativas es distinto al del grupo, mucho más rígido y centralizado, ¿más clásico?. Recordemos que dicho modelo, impulsado por Koldo Saratxaga, ha sido objeto de fuertes discusiones. A pesar de la salida de Saratxaga de las firmas, sigue vinculado a ellas como consultor externo.

Los que tienen la mente sucia creen que, detrás de esta decisiones esta la crisis. Las empresas del grupo están obligadas a aportar parte de su beneficio a fondos de la Corporación que financian nuevos proyectos y que sostienen a empresas en crisis. Además, es practica del grupo, recolocar a los trabajadores de las empresas en crisis en las que van bien. Los chicos malos creen que todo se trata de un asunto de dinero y de poder, que estas cooperativas exitosas no se muestran dispuestas a cargar económicamente con el ajuste del grupo.

Yo,. que soy de natural ponderado, diría que ambas teorías son compatibles. Existe quien no esta de acuerdo con el modelo de gestión del grupo, y entiende que es causante de los malos resultados, y por tanto no se siente comprometido pese a las llamadas a la solidaridad que se desprenden de la filosofía cooperativa que han mamado desde chiquitines. Lo malo es que, el momento en que se elige tomar esta decisión, es muy poco afortunado desde el punto de vista estético, que no ético.

Lo curioso, es que una vez se ha desatado la crisis, se ha rumoreado, y desmentido, que otras firmas del grupo, que no tienen vinculación con Saratxaga ni con su modelo, estuviesen sopesando tomar el mismo camino. ¿Y qué tienen en común con las otras firmas? Son empresas boyantes, como Ulma. Que cada cual extraiga conclusiones, pero esto me parece el caso inverso a la gente a la que no se le cae la palabra liberalismo de la boca y en los malos momentos reclama intervencionismo del duro. En todas partes cuecen habas.

Vía | Cinco Días, Noticias de Gipuzkoa

En El Blog Salmón |CLAS, la cooperativa imposible

Foto | Daquellamanera

Hace unos días tuve el placer de leer en El País Semanal un artículo sobre Antropología. Concretamente versaba sobre nuestro pariente el Neanderthal, nuestra convivencia en tiempos pretéritos con él, los motivos de su extinción, etc…apasionante. Pero hubo unos párrafos, en los que el omnipresente Arsuaga teorizaba, que me permitieron hacer múltiples lecturas, incluida alguna empresarial (debe ser en mi caso algún tipo de defecto de serie neuronal). Así que me he puesto a escribir estas reflexiones, que aviso han dado para más de un post. El texto madre-del-cordero es el siguiente:

Pero el codirector de Atapuerca aporta su personal teoría para explicar la extinción: la gran capacidad simbólica de los cromañones les daba ventaja. “Los neandertales no tenían bandera, y cuando llega aquí el Homo sapiens tiene bandera… Porque la bandera es la capacidad de representar a una comunidad por medio de un objeto, de reagruparse en torno a símbolos, lo que permite aumentar el tamaño del grupo sin basarse en el parentesco, un grupo que trasciende lo biológico. Así, el número de miembros de una tribu puede ser ilimitado; creo que ésa es la diferencia. Los cromañones tenían un sistema de alianzas, de solidaridad, basado en creencias, historias o mitos que les daban una unidad que sobrepasaba lo puramente biológico. Somos la única especie que forma comunidades no biológicas, unidas por lazos de tipo simbólico, lingüístico, religioso… Los neandertales se conocerían entre ellos, familias, grupos grandes, y, de pronto, eso se pone en competencia con una especie de comunidades que pueden ocupar toda la península Ibérica, con una capacidad enorme de alianza”.

Eso, dice divertido Arsuaga, significa que los neandertales eran mucho más realistas que los cromañones. “Qué es más inteligente, ¿creer en lo inexistente o no creer” Yo no creo en los espíritus, no es nada realista ni inteligente; en eso estoy con los neandertales, que eran los realistas… Pero, a la larga, la gente que cree en mitos simbólicos tiene más fuerza de comunidad y supervivencia”.

Arsuaga sera un excelente antropólogo, pero creo que desprecia enormemente el poder de los mitos, de las ideas, de los símbolos. Y hacer éso es olvidarse de lo que nos diferencia de otros animales. Nuestra consciencia, el hecho de que nuestras ideas busquen constantemente cambiar la realidad, y cuando no podemos, interpretarla a nuestro gusto. Decir que eso es ser menos inteligente no es algo que yo comparta.

No se si alguno más que yo habrá visto en esa contraposición entre nosotros y los neandertales el origen de un clásico que repetiría miles de años después. Y es que me suena tanto a las dos visiones del nacionalismo, la identitaria por un lado, y la cívica por otro. Yo pertenezco a una nación como categoría política, por vínculos étnicos, genéticos, o bien soy miembro de la misma en tanto en cuando participo de la comunidad de valores que se encarnan en ella, con independencia de mi origen cultural, racial, etc. Me resulta sumamente atractivo que este debate se hunda mucho más allá de Fichte o de la Revolución francesa, como afirman algunos, remontándose a la noche de los tiempos.

Y asi, los poco inteligentes que diría Arsuaga, los que admiten la creencia en la ideas, los que definen la pertenencia a un grupo en base a su adhesión a un proyecto y no a la determinación genética, son los que, tarde o temprano acaban triunfando. Y es llegado a este punto donde quiero enlazar con los referentes empresariales.

Y es que siempre he sostenido que las empresas básicamente son ideas. Ideas sobre productos, sobre formas de comunicación, ideas sobre nuevos canales de distribución. Y también que, en lineas generales, esas ideas deben ser abiertas, permitir la interacción entre los distintos grupos interesados. Y no me refiero solo a trabajadores, empresarios, y otros factores productivos. También a los clientes hay que involucrarlos en estas ideas, hay que que conseguir que se impliquen, que se unan bajo nuestra bandera. Se logra de este modo una legión de apóstoles de la marca que diría Kawasaki, creadores de opinión mucho más valiosos que los autodenominados gurús de la comunicación, o que la mejor de las fuerzas de ventas.

Frente a esta estrategia del Homo sapiens, poco tiene que hacer la del Neandertal de grupo cerrado, de minifundista mental, de portazo ante el extraño. Me refiero a esos empresarios que pretenden encerrar bajo las siete llaves del copyright un supuesto grial empresarial. A los que desprecian la importancia de la marca frente a un buen producto de los de toda la vida, que dirían ellos. Hablo de las firmas que no son capaces de crear proyectos ilusionantes, permeables, capaces de atraer nuevos profesionales, nuevos clientes, etc…y que se basan tan solo en conservar su parcelita de fieles de toda la vida, y en la medida de lo posible de ir poniendo barreras que frenen el avance de los cromañones.

Claro que, y esa es otra Historia para el siguiente post, la exaltación de las ideas y la gestión de ese apostolado corporativo puede acarrear curiosamente problemas similares a los del NBA (Neandertal Business Administration).

Más información | Instituciones y organizaciones sociales

Foto | J.A.L.E.X.

Con todas las escuelas de negocios que existen, es fácil suponer que la gestión es una ciencia que tiene claridad, que tiene uniformidad, es decir, que hay acuerdo de lo que es, y que se puede enseñar.

La realidad es que la gestión tiene muy poco de ciencia dura y por eso algunos lo llaman ciencia social.

Ser una ciencia incierta, no lo hace menos importante ya que la buena gestión lleva al éxito de la empresa y la mala gestión al fracaso.

Una gran parte importante de la buena gestión se refiere al trato personal, el trato con los trabajadores.

Un buen jefe consigue más efectividad laboral de sus trabajadores y estos también tienen mejor salud, comparado con los trabajadores que trabajan bajo malos jefes o bajo jefes ineficientes. Más estrés, más hipertensión y más problemas cardiacos.

Puede que no haya una forma concreta de definirlo pero es importante hacerlo bien.

Vía | ADN
En El Blog Salmón | Los diez defectos capitales de los jefes, Los jefes siguen dando guerra y A los jefes se les copia

En definitiva lo que está produciéndose es una tendencia mayor en la Administración a controlar eficientemente los proyectos que lleva a cabo. De este modo, aunque los realicen las empresas contratistas, se les tiene “atados en corto” a fin de cumplir plazos y de no aumentar el precio final de los proyectos.

En entornos de desarrollo de software esto ya está en cierto modo bastante introducido por medio de METRICA 3. Así la Administración tiene un elemento de control estándar sobre este tipo de proyectos. Para los proyectos de infraestructuras de información está muy extendido el uso de ITIL. Lo que citan desde la AEDIP es la gestión en general de cualquier tipo de proyectos.

Quizá la Administración debiera promover un estándar equiparable a PMBOK o PRINCE2 para que hubiera el control deseado. En el caso de los proyectos de investigación, desarrollo e innovación la cosa está peor. Aunque hay una norma UNE, la familia 166000 que establece el marco entorno al modelo de enlaces en cadena de Klein y Rosenberg, no hay, por el momento, un estándar de gestión de la I+D que refleje el modelo descrito en la norma UNE 166002.

La senda hacia una gestión profesional y eficiente está abierta. Lo malo es que la Administración avanza a ritmo lento

Fuente | AEDIP

En la revista Wired hacen un repaso a la gestión reciente de Apple. Si leemos lo que se recomienda a las empresas últimamente suele ser, apertura, Open Source, etc. En cambio en Apple se hace todo lo contrario. Se trata de una empresa absolutamente secretista, donde no se permiten las menores filtraciones. Apple no tienen un blog de empresa, limita las aplicaciones que se pueden instalar en el iPhone, saca ordenadores que tienen las prestaciones limitadas y en cambio vende muy bien dichos productos.

En la gestión del personal Apple tampoco es una maravilla. Steve Jobs siempre ha tenido fama de ser un déspota con sus empleados, de haberles hecho llorar. En cambio siguen produciendo unos ordenadores que se venden estupendamente, que llaman la atención allá a donde van.

Un artículo muy interesante, como una empresa que va contracorriente y bajo una gestión absolutamente personalista funciona muy bien.

Vía | Denken Über
También se hacen eco en Applesfera, aunque obviamente defienden a la Manzana.

Más Información | ¿Somos dueños de lo que compramos?

El post de Jesús es un resumen de la intervención de este caballero. Y su tema es apasionante. ¿Cómo se pude ganar dinero vendiendo algo gratis?:

• En primer lugar, y esto es de mi cosecha, gratis no significa que no ganes dinero. Gratis tiene un significado polisémico, pero que podríamos resumir en que cuesta 0 euros para el considerado cliente final. Pero alguien, bien este cliente bajo otros conceptos, bien terceras partes, alguien pone dinero. Y es que, a diferencia de lo que paso en la explosión de las .Com aquí si hay un modelo de negocio. Mejor o peor, pero si hay un modelo de como se quiere ganar dinero. Y por cierto, que no es algo tan novedoso. Hay Televisión gratuita en este país desde hace muchos años. Lamentablemente no podemos incluir en el mismo paquete a las Públicas.
• La Nueva Economía son multitud de micro-mercados de necesidades muy concretas, a los cuales se puede llegar con los nuevos medios(internet, móvil). Aquí en laza con el núcleo de la Larga Cola.
• Toda abundancia crea su nueva escasez, que es donde se hace dinero. ¿Y qué es es escaso hoy en día? La atención y la reputación. Di que si Chris, especialmente en estos tiempos de infoxicación.
• Da seis modelos para desarrollar el negocio de lo gratis: Vender algo gratis para colocarnos los suministros (ojo, que en ocasiones es abusivo), cobrar a los anunciantes, dar gratis prácticamente todo y cobrar sólo determinados upgrades, aprovechar las nuevas herramientas tecnológicas para vender gratis porque si, ya que el coste marginal es 0 (iría enlazado de algún modo con la viralidad), y por ultimo la economía de la generosidad, el crowdsourcing.

Me quedo con aquello de que si bien la información es libre, la información hiperpersonalizada, única, es valiosa. Y como es así, alguien debe pagar por ella. Vamos, yo supongo que el habra cobrado por la presentación. Yo lo hubiese hecho.

Vía | JesusEncinar.com

En El Blog Salmón | Gasolina gratis cortesía de Chrysler, Artículos de Peter Drucker gratis durante una semana en McKinsey …, Contenidos gratis o contenidos de pago

Foto | Uncleweed

Para sus dos siguientes parques la compañía eligió una participación mixta. Así el Hong Kong Disneyland es propiedad al 50% entre Disney y el gobierno de la ciudad. En Disneyland Paris se constituyó la sociedad Eurodisney, donde la compañía Disney asumió el 40% del capital mientras el 10% correspondía al inversor saudí Alwaleed y el restante 50% cotiza en bolsa.

Aunque estamos ante el parque con un accionariado más popular, los estatutos de Eurodisney establecen que la gestión del parque corresponde a Disney aunque no tenga la mayoría del capital.

La inversión en Eurodisney ha sido catastrófica. La sociedad suspendió pagos a principios de los noventa obligando a refinanciar los préstamos bancarios. En los últimos tres años ha sufrido pérdidas superiores a los 40 millones de euros. Actualmente cotiza a diez céntimos de euros en Euronext, aunque pretende hacer un contrasplit para dejar de ser una “penny share”.

Pero los pésimos ratios no han desanimado a muchos pequeños accionistas. ¿La razón? El club de accionistas.

Aquellos accionistas que posean entre 500 y 2000 acciones deben pagar una cuota bianual de 30€ para pertenecer al club. Los que posean más de 2000 no tiene ningún gasto adicional.

Con estos datos, para una familia puede llegar a ser rentable tener acciones de Disney aunque éstas no repartan dividendo ni suban su cotización. Estos accionistas actuarían como si de mutualistas de una cooperativa de consumidores se tratara.

También hay contrapartidas que no tan fáciles de valorar monetariamente. Es el caso de los Eventos del Club donde se ofrecen estrenos de las películas o acceso a las inauguraciones de las atracciones. Y también es el caso de una de las ventajas que más extrañará a los que no sean disneyfilos: ser accionista da derecho a la entrada al Salón Mickey donde se puede desayunar y entrar al parque.

La existencia de estos pequeños accionistas que invierten para obtener descuentos o para disfrutar de una mayor implicación con el parque (como si de accionistas de una sociedad anónima deportiva se tratara) tiene su relevancia cara a movimientos corporativos. Aunque Disney tiene asegurado el control de Eurodisney estatutariamente, no posee la mayoría del capital. En caso de una OPA para convertir al parque en un solar está claro cual sería la decisión de esos accionistas pasionales.

Así construyó el Hotel Taj Mahal de Bombay, que fue el germen de la cadena de hoteles Taj que actualmente posee más de 60 establecimientos.

Pero los hoteles no son más que una parte del grupo de empresas Tata que abarca casi todos los sectores imaginables: automóviles, relojes, siderurgia, financieras, compañías eléctricas, fertilizantes, químicas, editoriales, té, software,… La empresa supone más del 3% del PIB de la India y se compone de un centenar de compañías.

Esta filosofía explica que dos terceras partes del capital del holding esté en manos de tres fundaciones de la familia que destinan todos sus beneficios a obras sociales para ayudar a los más desfavorecidos.

Más | Web del grupo Tata
Más en El Blog Salmón | ¿Hay que pedir reciprocidad a la India? y Tata compra Jaguar y Land Rover

Nunca se me olvidará la primera vez que oí hablar de este término. Un responsable de área de una gran empresa me explicó el peligro de llegar a la parálisis por análisis. “Mira IC, nunca vas a tener todos los datos, toda la información para decidir. Siempre cabrá la posibilidad de pedir más, de informarse más. Y con ello seguramente irás eliminando el grado de riesgo, de incertidumbre. Pero como te digo es un proceso sin fin. Y llegado un punto de nada te servirá tomar esa decisión al no hacerlo en un tiempo óptimo.” Me quedó claro que no basta con tomar las decisiones correctas, hay que tomarlas del modo más rápido posible. Sobre todo en estos tiempos que vivimos. Aún recuerdo como Cruyff justificaba que lo que diferenciaba a un gran jugador de un buen jugador era la rapidez en la ejecución, con lo que se adelantaba a la defensa.

El caso es que se habla de casos similares, en entornos y áreas muy distintas. Y es que, volviendo al principio del post, no crea que sea un problema de un sector concreto, de un tamaño de empresa concreto, de un modelo organizacional concreto. Es un problema de las personas. A las personas nos cuesta decidir, nos cuesta enfrentarnos a los problemas, nos cuesta asumir riesgos. Y por mucho que algunos jefes piensen lo contrario, no somos tontos. Nuestra mente es ágil y cobarde y busca escapatorias. La cuestión es quedarse en nuestra zona de confort, que no nos molesten. Y ahí nos encontramos con la parálisis por análisis. Me sugestiono a mi mismo de que hago lo correcto, de que el análisis es fundamental para tomar la decisión adecuada, y me hago trampas al solitario demandando más y más información para evitar tomar la decisión. Esta parálisis surge de nuestro propio inconsciente. Creo que es inevitable, y que lo mejor es ser conscientes de ello, para en cuanto la detectemos, luchar contra ella.

Y para acabar un consejo. No se puede eliminar totalmente el riesgo (no sería bueno ni sano, además). Nuestra función es gestionar la incertidumbre.

Foto | Pixelsior

PD: Perdón por el rollo filosófico. A unos les da por jugar a la lotería. A otros nos da por divagar.

El grupo de interesados incluye a los accionistas, los empleados, los proveedores, los clientes, la comunidad en la que se encuentra,… La definición es tan amplia que puede interpretarse como quiera cada uno. Lo que puede ser una puerta abierta a justificar casi cualquier gestión de la empresa.

La percepción de los interesados o stakeholdes varía de un país a otro. Mientras en Japón un 97% de los directivos opina que la empresa pertenece a todos los stakeholder mientras en Estados Unidos sólo lo opina un 24% de los ejecutivos.

Esta percepción tiene su materialización en las decisiones empresariales. Una de esas decisiones es elegir entre realizar despedidos o reducir dividendos. El 97% de los directivos japoneses elegirían reducir los dividendos para evitar despidos.

Por el contrario el 89% de los directivos estadounidenses consideran prioritario los dividendos y preferirían realizar despidos. Una vez más los directivo franceses se encontrarían en un término medio. Un 60% considerarían prioritario mantener los empleados y un 40% priorizarían los dividendos.

De todo esto se desprende la necesidad de concretar de quién es la empresa y de quién deben ser los intereses que defiendan los directivos.

Más | Stakeholder capitalism, Corporate Governance and Firm Value

Los más viejos del lugar recordarán la película Wall Street dirigida por Oliver Stone. En una de las escenas, un inversor llamado Gordon Gekko, encarnado por Michael Douglas, arremetía contra los directivos de una gran empresa por su incompetencia motivada, según él, porque no se jugaban sus cuartos en la empresa como sí hacían los accionistas.

Era finales de los ochenta y la separación entre propiedad y capital de las empresas estaba de actualidad. La solución parecía hacer que los directivos tuvieran acciones de la empresa. De ahí vinieron las stock-options, con las que se trataba de recompensar la gestión que repercutiera en beneficios para los accionistas. Se trataba de alinear los intereses de accionistas y directivos.

Pero después vinieron los problemas. Escándalos como los de Enron mostraron que con las stock-options los directivos tenían fuertes incentivos para inflar las expectativas sobre el valor con objeto de hacer subir la cotización de las acciones. Los datos llamémosles fundamentales de la empresa pasaban a un segundo plano respecto a la cotización. Esos incentivos se multiplicaban ante la proximidad del vencimiento de las stock-options.

Recientemente, la autoridad bursátil francesa ha abierto una investigación a numerosos directivos de la empresa EADS por las sospechas que retrasaron la declaración pública del retraso en la entrega del nuevo Airbus.

Tal vez habría que replantearse los consejos de Gordon Gekko y encontrar otros métodos para alinear los intereses de los accionistas y los directivos, sin que pasen por que estos últimos poseen acciones.

Esta moda es paralela a otra que estamos viviendo en el mundo empresarial. El coaching se ha convertido en el palabro de moda en el mundo de la consultoría (lo mismo que en su día ocurrió con el despliegue de objetivos, la reingenieria, etc…). Si no tienes un coach no eres nadie, si la empresa no te involucra en un proceso de características es que no cuentas para ella. Se trata ademas de un campo de batalla donde muchos pequeño consultores han visto que pueden enfrentarse a las grandes firmas, donde los medios no marcan la diferencia. La diferencia la marca el coach, o la persona que forma a los coachs internos de la empresa. Y ahí esta la clave del asunto, que no todo el mundo puede ser un buen coach, por mucho que haya ido a un buen curso. No todo el mundo puede ser Williams en El Club de los Poetas Muertos.

Como he dicho hemos tenido coachs televisivos para padres desesperados, parejas en crisis, jóvenes desorientados, ecologistas de nuevo cuño, mujeres insatisfechas, ciudadanos con conciencia ecológica, gente con problemas alimentarios, etc…Pero después de estos años no ha habido ni un sólo programa, al menos que yo recuerde dedicado a los siguientes temas:

• Un coach para la economía doméstica (aunque he oído que Cuatro puede estar preparándolo). Un coach que nos ayude con la gestión de nuestras cuentas, la negociación de una hipoteca, la planificación de nuestras inversiones, o nuestros ajustes fiscales. Pero claro, igual es que es más fácil criticar a los Bancos y pedir a los Políticos que nos subvencionen nuestras cuentas o congelen nuestras hipotecas.
• Un coach para emprendedores: Un profesional que ayude en el lanzamiento de nuevas iniciativas, que marque las pautas a seguir, que los acompañe en los primeros momentos, etc…
• Un coach para empresas en crisis: La figura clásica del Bombero, del Sr. Lobo de Pulp Fiction. Alguien con espolones y mil vivencias que les enseñe las técnicas básicas de supervivencia de la empresa, que les ayude a realizar una diagnosis correcta de sus problemas, que les de apoyo emocional, etc…

Si, ya se que soy un Freakie. Estas cosas no interesan en España. Así nos va.

Más información en El Blog Salmón
Banzai y el coach financiero personal

Pues bien, alguien me contó que el humor es otro mecanismo de defensa, que la risa trata de liberarnos de una situación de stress, de tensión. Y puede que sea cierto. Con el humor se pueden decir cosas muy serias, rebajando la tensión y haciéndonos pensar. No hay más que echar un vistazo al post de Ángel sobre las vacas, así como a los desarrollos que del mismo han hecho algunos lectores. Más de un profesor de Economía debería echarle un vistazo.

Y entonces me acorde de aquel diagrama que un amigo me mando por mail para ayudarme a resolver mis problemas de gestión empresarial. Y que es el que expongo arriba. Muchos lo conoceréis. Y algunos los usareis, pillines. Cómico si, pero con un trasfondo realista lamentablemente cierto. Espero que Mario me perdone algún día.

Eso afirma Koldo Saratxaga. Quizás para muchos un desconocido. Sin embargo, en el mundo cooperativo en particular, y en el sector empresarial del País Vasco en general, toda una referencia. Un guru con boina (metafórica). Tengo la sensación de que, con argumentos muy distintos, ha venido a sustituir a López de Arriortua en el imaginario vasco. Se trata del ex-Director General de Irizar S.Coop, una empresa fabricante de carrocerías de autobuses, a la que llego en medio de una auténtica crisis y fue capaz de convertirla en un referente del sector. Actualmente, tal y como afirma el artículo de El Correo, se dedica a la consultoría, a escribir,...

Creo que, estando o no de acuerdo con sus ideas, estas son lo suficientemente incorrectas, políticamente hablando, como para darles una cierta difusión, de la que quizás no goza por ser “de provincias”. A continuación resumo las que a mi más me han llamado la atención:

• No se ha progresado nada en el modelo de gestión. Cierto, seguimos reproduciendo modelos de organización bastante caducos, pero la bonanza económica, tal y como el sostiene, tapa muchas ineficiencias. Cuando baje la marea ya veremos cuantos empresas no encallan en esos arrecifes que han permanecido ocultos.
• Los empleados tienen que entusiasmar a sus clientes. Me recuerda a la idea del apostolado de Guy Kawasaky. Pero para ello Saratxaga sostiene, y yo también lo creo, que es fundamental la información, la transparencia. ¿Ocurre eso en vuestras empresas?
• Hay un exceso de tecnicismo en las empresas. Enlaza con el título del post. Y es que más importante que el poder es el concepto de autoridad. Pero ese hay que ganárselo, te lo tienen que otorgar tus colaboradores, no una Universidad o una Empresa. Frente a los que se centran en poner al acento al I+D+i, veo que su apuesta va enfocada a un I+D+i emocional.
• Aunque no viene recogido en la noticia linkada, el periódico ampliaba la entrevista. Y en ella manifestaba su profunda aversión, lo llamaba cáncer, hacia el software como las hojas de calculo o el correo electrónico. Hay un análisis muy interesante al respecto en Consultoría Artesanal. Saratxaga viene a sostener que son herramientas que usan los mandos para no establecer contacto con la gente, que es fundamental el favorecer las conversaciones informales, el flujo de información entre la gente. Yo también lo pienso. El powerpoint, la hoja de calculo, lo aguantan todo. Es mucho más fácil decirle algo desagradable a alguien por correo que cara a cara, o incluso por teléfono. Sostengo desde hace tiempo, que a gran parte de los directivos les molesta trabajar con personas. Si pudiesen se desharían de ellas. Si pudiesen. Sin darse cuenta de que la creatividad humana es la que hace grande una empresa, por mucho que lleve inserta en su ADN el conflicto, la discusión, etc…Si, en cierta medida comparto la visión de Saratxaga. Pero no creo que haya que echar la culpa a la herramienta. Las nuevas tecnologías nos han demostrado que pueden favorecer la comunicación, tal y como afirma Julen, tal y como se demuestra en blogs como éste, tal y como sostienen abanderados de la nueva ola en el mundo empresarial. El problema esta, una vez más, en el uso que hacen algunos (no especialmente bien formados al respecto) de esas nuevas tecnologías para sus propios fines.

Koldo Saratxaga, como indica Julen, es un tipo especial. Que se puede decir de alguien que prefiere Swanksalot