management

Debo reconocer que no tenía muchas esperanzas en el libro “La ciencia del caos: El Management y el Marketing en la era de las turbulencias”. Más que nada porque no creo mucho en libros más o menos cortos que explican cómo gestionar una empresa. Sin embargo debo reconocer que me ha dejado buen sabor de boca.

El libro primero se adentra en la explicación de la crisis económica, cosa que ya he leído en otros libros y desde luego este no aporta nada nuevo. Pero la reflexión que hace es que este tipo de crisis, que describe como turbulencias, van a ser cada vez más frecuentes, si no a escala global, sí en determinados sectores. Y cada una de estas turbulencias se puede llevar por delante a empresas que no estén preparadas, independientemente de la antigüedad de las mismas.

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Por casualidad me he encontrado con unas afirmaciones de un profesor de la Bradford University School of Management.

Al parecer los directivos no se preguntan sobre si habrá crisis o no la habrá, se preguntan como seguir manteniendo los beneficios en tiempos de recesión.

Según el profesor Ward después de quince años de crisis las empresas no están en una buena situación. Puede que tengan los bolsillos nuevos, pero la mayoría de sus directivos nunca han pasado anteriormente por una situación de crisis. Por tanto muy pocos serían capaces de adaptar su actividad a los tiempos de crisis.

¿Se va a valorar la experiencia con las crisis? Un currículum de alguien con 10 años de experiencia no suena mal, pero si pensamos que en esos diez años de experiencia sólo se han ordeñado vacas gordas cuando ahora nuestras vacas están flacas puede que necesitemos a aquellos que están en el pasado.

Así que como dice el título del post vuelve el abuelo cebolleta en la gestión empresarial (con todo el cariño para los abuelos que tanto nos han enseñado).

Más Información | Bradford University School of Management
Imagen | SouthbankSteve

El fundador de Bloomberg, la empresa de información financiera y actual alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, ha escrito un libro titulado: Hacer lo difícil primero (Do The Hard Things First).

No ha salido todavía ni en inglés pero los temas que resalta son los siguientes:

• Cómo crear un equipo de primera.
  
• Cómo crear las condiciones para la innovación.
  
• Saber cuándo decir SI a tus clientes y cuándo decir NO.

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Allí por el año 1979, Michael E. Porter, el profesor de la universidad de Harvard elaboró sus cinco fuerzas, su análisis sobre las empresas en su entorno, que en su momento, revolucionó el análisis estratégico académico.

En un próximo artículo que saldrá en la Harvard Business Review titulado Las cinco fuerzas competitivas que forman la estrategia (The five competitive forces that shape strategy), el profesor Porter actualiza sus ideas de las cinco fuerzas.

Para los que están interesados en estos temas, en el artículo de referencia hay una entrevista interesante del profesor Porter donde habla de sus ideas y de su aplicación en la economía moderna.

Vía | Rob Millard (en inglés)
En El Blog Salmón | Los Cardenales del Management, Los six thinking hats de Edward de Bono y Un adiós a Peter Drucker, el ecologista social

Tengo el inmenso placer de leer a Enrique Dans desde hace tiempo. Unas veces estoy de acuerdo y otras no, pero casi siempre los temas son interesantes, amenos y variados. En su entrada de “A la calle, por quejarte”, trata un tema, para mí, apasionante: La gestión de salida de los clientes. Se escriben innumerables páginas, virtuales y reales, sobre estrategias para la captación y fidelización de clientes. Pero nadie parece hablar sobre la planificación y procedimientos para que determinados clientes dejen de serlo. Quizás, porque para algunos, sólo el pensar en ello les parece políticamente incorrecto y empresarialmente suicida.

Y sin embargo creo que no es así. No hace falta aplicar el Teorema de Pareto, para darse cuenta de que sólo un bajo número de clientes nos aporta un alto número de ventas y de margen. Existen multitud de clientes que no llegan a esos niveles. Periódicamente en las empresas se lucha contra esto, intentando elevar la cuota de ventas y o margen en esos clientes deficitarios. En muy pocas organizaciones van más allá, definiendo su estándar de cliente: en un tiempo x me tiene que dar un negocio y con un margen z, y todo ello dentro de un marco de relación mínimo. Si no lo consigo, y de mi análisis extraigo que ese cliente es deficitario y que le estoy dedicando recursos que no se merece, debo prefijar un plan de salida. Como digo muy pocas empresas lo hacen, pero para mí esas pocas son las verdaderamente orientadas a resultados y a clientes. Buscan dedicarse a sus verdaderos clientes y con ello maximizar su beneficios.. En este sentido, comparto el fondo de este post de Julen.

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