El pasar de que los lustros (económicos) ha ido haciendo que los analistas más experimentados ya no se sorprendan de muchas situaciones y desenlaces, que para los más jóvenes suponen muchas veces algo imprevisible. Pero una cosa es que algo haya tenido un resultado inesperado e “inesperable”, y otra muy distinta es que no se hayan querido informar, analizar, razonar, y hacerlo consultando o bien los anales de la Historia Económica, o medios especializados como El Blog Salmón.

Pero sí que hay ciertas situaciones que sorprenden incluso a los más experimentados del mercado, y también hay veces en que las sorpresas socioeconómicas son para bien, porque además conllevan un nivel de madurez empresarial y personal por parte de algunos líderes que es digna de alabanza. Jeff Bezos, el presidente de Amazon, ha hecho recientemente una exhibición de ello.

Amazon, como toda empresa, tiene sus puntos fuertes y sus puntos débiles

Vaya por delante que el análisis de hoy no pretende ser ningún panfleto de propaganda a favor del gigante de Seattle. Los lectores más habituales son perfectamente conocedores de que, desde estas líneas, hemos sacado en más de una ocasión los colores a la compañía de comercio electrónico cuando lo hemos considerado conveniente.

Pero por que una compañía o unos directivos tomen algunas decisiones o adopten unas políticas que sean como poco polémicas, ello no nos debe impedir ser capaces de analizar y ensalzar las cosas que hacen muy bien. Y Amazon no sólo las tiene, sino que además debemos ser capaces de valorarlo y, sobre todo, aprender de ello.

Amazon ha revolucionado el sector de comercio minorista, y ha forzado a la competencia a innovar

Hace unas semanas, ya analizamos en estas líneas cómo la gentrificación podía estar detrás del hecho de que, en las zonas tradicionalmente más comerciales de Nueva York, se sucedía un local comercial cerrado tras otro. Pero ya entonces también les hablamos de cómo otro factor podía estar teniendo ya en Main Street una fuerte influencia en el devenir de los “retailers” neoyorkinos: la “Amazonización del consumo”. Ambos factores son de alto impacto, pero el de Amazon cobraba especial relevancia cuando sin embargo ya les dijimos que, paradójicamente, la ocupación en los almacenes de productos y mercancías cercanos a la Gran Manzana estaban en máximos históricos.

Tras la quiebra de Sears, Toys “R” Us, y otras tantas cadenas minoristas, a lo que hay que añadir otras tantas que languidecen en serias dificultades, es evidente que los hábitos de consumo han cambiado para siempre tras la irrupción del gigante de Seattle en el mercado. Pero ahora el poso que ha dejado Amazon empieza a dejar de ser tan amargo para su afectada competencia, y el sector está asistiendo a un re-florecer de sus ventas… y además, para mayor sorpresa, los brotes verdes crecen a raíz de sus ventas en tiendas físicas.

Hace ya algunos meses que les escribimos sobre las fórmulas de éxito de ciertos centros comerciales que fue la primera fórmula comercial que tuvo que innovar y tratar de volver a ser el máximo exponente de la experiencia de compra de hoy en día. Hoy lo que analizamos es la transformación que inevitablemente ha acabado por llegar a todo el comercio minorista en general, más allá de los (mayormente) decrépitos centros comerciales. No ha cambiado sólo la fórmula de venta del tradicional “Mall” estadounidense que tan de moda estuvo hasta hace unos lustros, lo que ha cambiado es la faz de todos los hábitos de consumo y… también de lo que el consumidor espera: comprar ahora ha de ser toda una experiencia y no una tediosa rutina. El consumidor no quiere sólo comprar, quiere disfrutar con nuevas propuestas que le hagan experimentar de nuevo el placer de comprar.

Algunas fórmulas puestas en marcha han asegurado la supervivencia de los más visionarios (azuzados por Amazon)

Como nos relataba The New York Times en un reciente artículo sobre este tema, efectivamente nueva sangre en forma de dólares corre por las venas de las arterias comerciales de todo Estados Unidos. Aunque hay comercios que siguen pasando por muy serias dificultades, lo cierto es que aquellos que cogieron el toro de Amazon por los cuernos, supieron transformarse, e innovaron, recogen ahora los frutos en forma de unos incrementos en sus indicadores de actividad comercial que no veían tan fuertes en bastantes casos desde hace una década.

Como habrán leído en el enlace anterior, son sorprendentes y exitosas las fórmulas comerciales que el sector ha emprendido ante la amenaza cierta de verse (y saberse) engullidos por el gigante del comercio electrónico. Muchas tiendas han optado por ofrecer la fórmula de comprar cómodamente online desde internet, y pasar a recoger su pedido al más puro estilo “Drive-through”, que ya pusieron en marcha hace décadas por primera vez algunos restaurantes de comida rápida. El cliente no se llega a bajar ni del coche y, tras identificarse, un empleado le saca su pedido y se lo entrega sin más pérdida de tiempo ni interacción con la tienda. Así, Walmart ha contratado a 25.000 compradores profesionales, que realizarán la a veces tediosa tarea de recorrerse los pasillos del hipermercado y llenarán el carro por usted.

También son bastantes las tiendas que han optado por permitir devolver en sus tiendas físicas de forma ultra-rápida y ágil devoluciones de pedidos hechos por internet y ya entregados al cliente. Es sin duda una forma de golpear ese Talón de Aquiles de un Amazon que será el rey del comercio virtual como ya les analizamos, pero Amazon también es sabedora de su gran punto débil y se ha sumado a la corriente por la que ha acordado con algunas cadenas poder hacer lo mismo con los pedidos de Amazon en tiendas de terceros.

Y eso por no hablar de las interesantes fórmulas híbridas que han puesto en marcha diversas tiendas, por las que pretenden aprovecharse de las ventajas de lo mejor de ambos mundos, el virtual y el físico, y aunando esfuerzos de la mano de la tecnología más innovadora. Así por ejemplo, hay tiendas de moda que han desplegado en algunas de sus tiendas pantallas táctiles que permiten que el cliente diseñe fácilmente su propia camiseta personalizada de su marca favorita, incluso vea cómo le quedaría superpuesta sobre una foto instantánea de él mismo, y que si le gusta la camiseta ya sea impresa en tan sólo unos pocos minutos.

También hay otras cadenas que permiten consultar y comprar del amplio catálogo de productos de su superficie desde un punto de venta instalado en la propia tienda, sin necesidad de obligar al cliente a recorrerse todos los pasillos y mirar todas las estanterías, y pudiendo incluso buscar prendas de vestir por tipo de prenda, talla disponible, edad del consumidor, o incluso color. Es una inteligente fórmula para aprovechar la visita ocasional de clientes “que pasaban por allí” para otras compras más prioritarias, pero que no disponen de tiempo para comprar en el estilo más tradicional de la actividad comercial: se les ofrece en tienda la agilidad de compra del canal de internet.

Y toda esta auténtica revolución de un comercio minorista gris y oxidado, que llevaba varias décadas sin apenas innovar en sus puntos de venta, y que ya desprendía cierto olor a naftalina, se lo debemos sin paliativos a la todopoderosa Amazon. Esto nunca habría llegado a ocurrir si Amazon no hubiese irrumpido innovando a raudales, hasta poner contra las cuerdas a los gigantes de un sector que en muchos casos pecó, como tantos otros, de la prepotencia de no querer ver la gran amenaza que se les venía encima.

No se puede negar a Amazon el gran mérito y su papel protagonista en todo este salto hacia adelante del sector. De la mano de su fundador, Jeff Bezos, Amazon entendió perfectamente la relevancia que iba a tener para el consumidor su disruptivo concepto de la compra en un click. Si el cliente no compra por placer, y muchas veces no lo hace, no quiere tener que perder ni un segundo de más en el proceso de compra, sino que quiere poder hacerlo en el menor tiempo posible.

Así no fueron pocos los minoristas que se empeñaron en caminar en el sentido opuesto, y los arquitectos diseñaban ciegamente retorcidas tiendas que maximizaban el tiempo de permanencia del cliente en su superficie comercial. Todos hemos sufrido (y seguimos sufriendo) por ejemplo esas escaleras mecánicas que te obligan a dar toda la vuelta por las plantas de un centro comercial, para seguir tu trayecto hasta plantas superiores: esperan que el cliente “pique” y añada a su cesta algo más por el camino.

Aunque Amazon no será exitosa “para siempre jamás”, pero ¿Qué piensa de ello Jeff Bezos?

Les decía antes cómo muchos grandes “retailers” a lo largo y ancho del planeta cometieron en su momento el pecado capital de actuar con prepotencia y la autosuficiencia, cuando se sabían líderes y creían que lo seguirían siendo por los siglos de los siglos. En ello les ha ido su penitencia actual, su purgatorio, o incluso el infierno de pérdidas en el que muchos han acabado pereciendo.

Muchos de ellos llegaron a denostar y ridiculizar con aires de superioridad a la por entonces en (grandes) pérdidas Amazon, sin querer ver que simplemente Amazon representaba un prometedor futuro que tan sólo requería de una importante inversión inicial. Ahora se rasgan las vestiduras pensando en el tiempo precioso que perdieron durante todos aquellos años, y que podían haber aprovechado para transformarse con éxito antes de sentir ya las dentelladas en su cuenta de resultados

Pero ha Historia se repite, también la económica, y los gigantes de hoy inevitablemente volverán a repetir los errores de los gigantes del ayer. Amazon ya es un gigante del comercio minorista en el sentido más pleno y global de la palabra, y desde su fortaleza de ventas minoristas digitales, en algún momento sus directivos experimentarán la misma prepotencia y autosuficiencia ante algún disruptivo nuevo competidor que les acabará surgiendo (aunque no lo acabemos de poder imaginar al detalle hoy por hoy). El punto de inflexión podríamos haberlo tocado ya, porque Amazon ha pasado significativamente de competir estrictamente innovando a raudales, para empezar a hacerlo con tácticas puramente comerciales, o yendo incluso más allá de lo comúnmente aceptado y utilizando tácticas de propaganda social.

Pero, ante este escenario, Amazon no pasará de ser un negocio disruptor a uno consolidado tan fácilmente. Recientemente su visionario fundador Bezos ha hecho todo un alarde de madurez empresarial y personal al hacer unas declaraciones en una entrevista. Preguntado por la quiebra de la cadena Sears, en vez de sacar pecho orgulloso por el liderazgo de su compañía, Bezos hizo una nueva exhibición de ser profundamente visionario a las duras y a las maduras, y afirmó que Amazon también quebraría algún día. Para ser capaz de reconocer tan evidente punto, pero hacerlo desde el sillón presidencial del líder sectorial, no sólo hace falta tener visión y experiencia empresarial, sino además ser muy humilde y modesto.

Y desde estas líneas no podemos hacer otra cosa más que aplaudir semejantes palabras, especialmente al venir de alguien que tiene motivos para “creérselo” por ser uno de los hombres más influyentes y ricos del planeta, y que lleva las riendas de una de las compañías más poderosas del mundo. Sí, ustedes ya saben que aquí hemos analizado cuantas veces ha sido necesario las luces de Amazon, pero también sus sombras (que las tiene y muy oscuras). Hoy ha tocado una de luces.

Pero hoy tenemos la obligación profesional de cerrar nuestro análisis haciendo ese elogio a la madurez de Bezos, y concluyendo que, para bien o para mal según sea el lector que se pronuncie, el hecho es que, con un hombre así al cargo y tras estas declaraciones, un servidor ha de reconocer que se ha incrementado la esperanza de vida de Amazon. No hay peor ciego que el que no quiere ver, y Jeff ha demostrado que tal vez algún futuro disruptor le acabe atropellando, pero que será porque le pase por encima… porque lo que está claro es que este hombre mira al horizonte y las ve venir desde muy lejos. Sorprendido me hallo.

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Blockchain, Big Data, Internet de las Cosas, y Cloud son los cuatro jinetes del apocalípsis de la transformación digital. Son palabras que están en boca de todos, y que hacen que muchos se cuelguen la etiqueta sólo para ser muy "fashion", pero lejos de las modas que también afectan indudablemente al mundo techie, hoy vamos a analizar con ustedes el gran impacto que en concreto el Big Data puede traer a nuestras empresas y a la economía en general.

El Big Data tiene grandes implicaciones en lo que se refiere por ejemplo al marketing, a la fidelización de clientes, a la mercadotecnia, etc., y tampoco debemos olvidar que también en términos de privacidad, en costes, en necesidad de innovación contínua, en gestión empresarial, y por supuesto en seguridad informática. Pero también tiene otras derivadas clave a nivel socioeconómico y empresarial, que se pasan por alto en otros análisis.

Un poco de Historia: los datos siempre han estado ahí

Almacenar datos ha sido siempre una necesidad, acrecentada por la digitalización desde los albores de la informática. Ésta puede venir de la necesidad almacenar el código de los programas, que en unos inicios se hacía con soporte en tarjetas perforadas; sí, como leen, tarjetas de cartón duro en la que un 0 o un 1 binario se grababa como un agujero perforado o sin perforar. Y eso hacía las veces de los actuales DVDs o de un programa descargado de internet a su disco duro o su pendrive. Ya ven lo que ha avanzado la tecnología,

Pero la segunda necesidad de almacenamiento, que es la que nos interesa hoy, es la de los datos que manejan esos pogramas informáticos, bien sean los que necesita para alimentarse como variables de entrada, bien sean los que produce como resultado, que hay que almacenar en algún sitio para su posterior consulta sin necesidad de ejecutar de nuevo todo el proceso. Con la llegada de las cintas magnetofónicas, los diskettes (primero de 5-1/4 y luego de 3,5), y finalmente los discos duros, el soporte pasó a ser magnético y con sucesivos incrementos de capacidad. Posteriormente ya se pasó al soporte óptico con CDs, DVDs y BlueRays, y en paralelo surgieron soportes electrónicos como los pendrives. Datos, datos, datos...como ven, siempre han estado ahí, pero ¿Qué tiene el Big Data que hace que ahora hayan ganado tan renovado protagonismo?

Desde los ficheros, pasando por las bases de datos, hasta llegar al Big Data

Pero si hasta ahora les he hablado de soportes físicos para almacenar los datos, ahora debo hablarles de cómo se almacenan los datos en esos soportes. Inicialmente todo eran ficheros que se almacenaban o bien en texto plano, o en la estructura ad-hoc que cada programa definía. Y entonces llegaron también las bases de datos, que acabaron siendo relacionales, y que permitían estructurar, almacenar, buscar, y acceder a los datos de forma mucho más sencilla, más o menos estándar, y mejorando rendimientos y fiabilidad. Los volúmenes de datos era algo que empezaba a ser más manejable y que tenía más sentido tecnológicamente.

Tras las bases de datos relacionales, han llegado las bases de datos no estructuradas, que permiten hacer búsquedas en ficheros no relacionales, con información sin una estructura definida, como pueden ser documentos Word, Excel, o ficheros planos. Con ellas la complejidad de la tecnología subyacente ha aumentado, pero de cara al usuario, se gana en usabilidad, puesto que no olviden que nuestro mundo es mayormente origen de información no estructurada, y almacenar esa información no estructurada en bases de datos relacionales implicaba una complejidad y un esfuerzo muy costoso en dinero y tiempo. Con las bases de datos no estructuradas se daba un paso más hacia la convergencia entre ese gran generador de información, que es nuestro mundo y nosotros mismos, con la tecnología que puede explotar esa información.

Pero ahora entonces el límite pasó a ser tecnológico, y principalmente lo imponía la limitación de capacidad de cómputo para poder manejar y procesar semejante cantidad de datos, muchas veces no estructurados, lo cual no hacía sino aumentar la necesidad de potencia informática. Y es aquí donde nace ese Big Data tan nombrado por tantos, y tan poco comprendido en profundidad. Big Data es un término de esos que son un poco difusos por la generalidad con la que lo tratan los que desconocen lo que significa en realidad, pero en unas pocas líneas vamos a definirles claramente lo que Big Data significa (sin entrar en tecnicismos). Simplemente tratamos de deshacer esa moda superficial por la que muchos se refieren a que están haciendo Big Data simplemente porque están desarrollando proyectos sin gran novedad, y que hace unos años habrían sido denominados simplemente como de un datamart o datawarehouse (ramplón).

Cómo el Big Data ha roto con las limitaciones que impedían su desarrollo

Para resolver el nuevo reto del Big Data, la tecnología dio un giro importante en su manera de abordar el problema de los datos, y de la mano principalmente del open-source Hadoop, se optó por arquitecturas diseñadas bajo criterios de escalabilidad, replicación, y paralelización. La arquitectura del Big Data se basa en las premisas de llevar la computación al dato (y no al revés como hasta ahora, es decir, poner el software cerca del almacenamiento, y no consultar el dato y entregárselo a otro ordenador donde se procesa), de tener muchos nodos sencillos de bajo coste fácilmente escalables (de tal manera que si se cae uno el impacto es mínimo), de replicar los datos en varios de esos nodos (el almacenamiento en discos de coste bajo hace que salga el ROI a pesar de multiplicar varias veces un mismo dato), y como consecuencia de ésta replicación viene la última y más importante premisa: la paralelización entre esos múltiples nodos (con la estructura adecuada, buscar diez, veinte o cien datos puede llevar el mismo tiempo que buscar uno: las búsquedas se hacen sobre varios nodos independientes en paralelo).

Por si no lo tenían claro ustedes, ahora ya saben de qué hablamos exactamente cuando hablamos de Big Data: la capacidad de almacenar ingentes cantidades de datos pudiendo explotarlos de forma eficiente en tiempos y en coste. La puerta que abre el Big Data en un mundo que cada vez es más digital, y en donde todos los datos acaban siendo traducidos en unos y ceros procesables por servidores informáticos, es una puerta que debería ser calificada más bien de fábrica de puertas a medida al más puro estilo de la de la imaginativa película de Monsters S.A.

Una vez que sabemos que ya todos hablamos de lo mismo cuando pronunciamos las palabras mágicas de Big Data, pasemos a analizar las consecuencias socioeconómicas para nuestras empresas y economías. Algunas son más evidentes, otras menos, y muchas no nos las podemos todavía ni imaginar a día de hoy. El futuro es lo que tiene: siempre acaba superando a la ficción (incluyendo como ficción un análisis de futuribles como el presente).

El Big Data aplicado a la innovación y al modelo empresarial

Para empezar, y con el objeto de concienciar a aquellos directivos que esperan que el Big Data sea una suerte de bálsamo del tigre que les solucione todos sus problemas, debemos dejar bien claro que el Big Data no será un Oráculo de Delfos al que poder hacer todas las preguntas que nos persiguen, y del cual vayamos a obtener siempre la mejor de las respuestas. Al igual que ha venido ocurriendo con todos los avances que han llegado de la mano de la tecnología, el Big Data va a ser una herramienta, muy valiosa, pero una herramienta más al fin y al cabo. Tratándose de guiar en el camino que han de tomar las empresas, creo que es adecuado el símil con Google Maps.

A estas alturas, todos los usuarios de este servicio de navegación seguro que ya son conscientes de que se trata sólo de una herramienta de apoyo, hay que revisar la ruta, chequear algún dato adicional, y estar seguros de que nos lleva a donde queremos llegar. Una vez supervisados estos puntos, es una herramienta de gran ayuda. El Big Data son tres cuartos de los mismo. Obviamente, los sistemas de Big Data pueden tener en cuenta muchas más variables que la volátil y limitada memoria humana, pueden correlar mucho más allá que nosotros, pero no habrá que tomarlo como nuestro único guía supremo. Si no, corren el peligro ustedes de acabar entre pinos en un camino forestal lleno de baches, como seguro que alguna vez les ha pasado cuando aún pensaban que Google Maps prácticamente podía conducir por ustedes.

Algunos verán en el Big Data un práctico "exonerador" de culpas

Por otro lado, no hay que olvidar nunca la capacidad del ser humano para hacer mal uso de una herramienta, por muy buena que ésta sea a priori. El otro día retuiteé a un buen colega tuitero que había publicado el siguiente tuit: "No hay en realidad una forma de gobierno mala, son los hombres los que la convierten en mala. Platón". El símil con el Big Data es bastante inmediato, puesto que, al fin y al cabo, se trata de una herramienta de apoyo para el gobierno empresarial. Y debo recordarles lo que supuso en muchas empresas la externalización de servicios: permitía a algunos tener un práctico cabeza de turco externo a la empresa al que echarle todas las culpas, y que para más INRI era su proveedor, por lo que le convenía callarse y aguantar el chaparrón para que, a pesar de "tener" siempre la culpa de todo, le volviesen a renovar el contrato de outsourcing.

En las organizaciones en las que el personal está más preocupado por sobrevivir vadeando las culpas, en vez de enfocarse en sacar los problemas adelante de forma resolutiva y aportando talento, a buen seguro que el Big Data se convertirá en "esa útil entidad abstracta a la que seguro que se le puede echar la culpa de todo, y además no nos va a jurar venganza por haberlo hecho". El Big Data marcará aún más diferencias entre las compañías bien gestionadas y aquellas en las que los gestores y los trabajadores se preocupan más por mantener su puesto y poder echarle la culpa a alguien, que por que se tomen las decisiones correctas. Eso por no hablar de que hay empresas que atesoran datos sin saber muy bien ni para que los quieren, y menos cómo utilizarlos o explotarlos; simplemente los acumulan con la esperanza de que el futuro venga a decirles en algún momento cómo innovar con ellos.

De primeras, guardar datos tiene un coste que hay que abonar por mantenerlos, pero más importante que eso es el coste de oportunidad de que se están infrautilizando en el mejor de los casos, cuando con ellos de podrían hacer grandes proyectos, y exponiéndose a quedar en clara desventaja frente a la competencia innovadora. Además está el hecho de que, si no se aprovechan debidamente, pasan a ser activos innecesariamente inmovilizados (e inútiles) con todo el sentido clásico económico. Pero principalmente, la diferencia clave es la que apuntábamos antes de que el Big Data trae una caja negra muy práctica, que toma decisiones y exonera a los directivos y a los no directvos de las culpas por sus propios errores. Sin duda un mal uso de una fantástica herramienta que permitirá diferenciar una vez más entre las empresas cuna de talento e innovación, que podrán redoblar su ventaja competitiva, y empresas mediocres, que lo son porque han nutrido sus plantillas de empleados mediocres y directivos mediocres con metas mediocres.

El cortoplacismo anti-innovador: una lacra nacional

La existencia de este tipo de empresas, adalides del "que inventen otros" que también decía mi colega tuitero, son una lacra para el tejido empresarial español y nuestra capacidad de innovación. Y no olviden que las empresas no son otro ente abstracto al que culpar de los males de nuestra economía; en última instancia están compuestas por personas de carne y hueso, y, sean directivos o sindicalistas, trabajadores de oficina o de la cadena, es en las personas en donde está el origen del problema de nuestras socioconomías. A nivel general se ha degenerado en un cortoplacismo generalizado que, en el mundo de la tecnología, muchas veces adopta la forma de empresa que prefiere decir que innova cuando en realidad lo que hace es copiar lo que han innovado otros.

Les pondré un caso real para que se hagan una idea de hasta qué punto algunas empresas van a hacer del Big Data un puro marketing "de boquilla", y en realidad lo único que habrá será un producto comercial mal implantado y peor utilizado. Es un ejemplo ilustrativo de lo que puede llegar a significar hacer un mal uso de la tecnología, y que ya les advierto que tiene más de gracioso que de técnico. El caso es que, en la empresa de un conocido, había una persona a la que le iban a poner un PC de los nuevos para trabajar, y hablaba con emoción de todo lo que iba a poder hacer con él. El PC nuevo en cuestión ya traía lector de DVD (por entonces una novedad).

La sorpresa de mi conocido vino cuando, unos meses después, fue a reparar un ordenador de un compañero de esta persona, y vio atónito cómo esta persona (que uno de mis mejores amigos calificaría con el término "neanderdigital") sólo usaba la bandeja del DVD para meter su vaso de café, y que así no se pudiese volcar derramando el líquido sobre la mesa. Mi conocido le preguntó que si no necesitaba el DVD se lo podría retirar, y esta persona le contestó que qué era eso de DVD, que sólo sabía que apretaba el botón y salía una bandeja con un práctico agujero en medio, que usaba a modo de reposavasos. Lo de matar moscas a cañonazos será una exhibición de tiro de precisión comparado con cómo algunos van a usar el Big Data. Al tiempo.

Efectivamente el Big Data revolucionará la economía y las empresas, pero también agrandará la brecha digital entre las empresas realmente innovadoras, las empresas que copian a las que innovan, y, por último, esas empresas que tan sólo aspiran a sobrevivir, y que tratan de hacerlo parcheando tarde mal y nunca. Elijan ustedes en cuál de esos tres tipos de empresas quieren trabajar, pero, sobre todo, elijan qué tipo de trabajador quieren ser ustedes mismos.

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¿Puede influir la Bolsa en sus finanzas personales aunque no haya comprado ni una sola acción en toda su vida? ¿Puede que su día a día esté dirigido por los designios de los mercados de valores hasta puntos insospechados? ¿Puede que incluso la relación con su jefe o con sus compañeros de trabajo esté fuertemente influenciada por algo tan abstracto como la regulación de las plazas bursátiles?

Por inverosímil que les pueda parecer a primera vista, la respuesta a todas estas preguntas es un rotundo sí, y no sólo por cuestiones meramente económicas o monetarias, sino por un amplio abanico de consecuencias normalmente poco analizadas, y que entran de lleno en ese terreno de cuya vital importancia suelo hablar: la Socioeconomía. Pasen y lean, que el artículo de hoy tiene su miga.

Evolución del paradigma empresarial

Empecemos echando un poco la vista atrás. ¿No creen ustedes que hasta hace unas décadas las empresas se dirigían y se orientaban al cliente y a sus productos y servicios de forma distinta a como lo hacen hoy en día? Evolución empresarial pensarán algunos. Sin duda, en muchos aspectos efectivamente hemos evolucionado y mucho, pero en otros deberíamos plantearnos si hemos ido hacia adelante o… hacia atrás.

¿Por qué les estoy hablando hoy de este tema? Sinceramente, un servidor, que lleva ya unos años de empresa en empresa, a día de hoy ya está harto de ver cómo en la mayoría de las empresas de hoy en día hay un cortoplacismo imperante que tiene graves consecuencias para la sociedad en su conjunto. Hoy por hoy ya no se suele mirar por la viabilidad de la empresa en el largo plazo, ni por crear un valor y una imagen de marca que fidelicen a los clientes para los próximos lustros, ni por crear productos de calidad que hagan que, cuando dentro de veinte años el electrodoméstico se rompa, nos vuelvan a comprar uno nuevo a nosotros.

La Dictadura del Quarter y la dirección por objetivos

Hoy en día el sistema está estructurado meramente para que los resultados de los próximos trimestres (y digo “próximos” acentuando la proximidad, pues no va mucho más allá) agraden lo suficiente al mercado para que las acciones de la empresa suban, los directivos ejecuten sus innumerables stock options, y además cobren sus jugosos bonus. Después, cuando las cosas se tuerzan, dejarán su puesto y se irán con la música a otra parte a empezar de nuevo. Con los réditos de sus bonus y stocks options se pueden permitir vivir unos años sin miramientos hasta que encuentren un nuevo empleo. Y en la empresa que dejan, aparecerá una nueva figura que volverá a iniciar un nuevo ciclo del mismo proceso.

Hoy en día hay pocas perspectivas o políticas corporativas a largo plazo. A la archiconocida obsolescencia programada de los productos, habría que añadir aquí un término de nuevo cuño: La Dictadura del Quarter. Dicha dictadura nace de la conjunción de la necesidad imperiosa de reportar resultados “agradables” al mercado trimestre tras trimestre, unida a cómo la dirección por objetivos hace de cadena de transmisión de esas políticas corporativas hasta bajar a los últimos escalones de la plantilla. La calidad, el crear valor y la fidelización del cliente ya no son el objetivo principal. El objetivo ahora es volver a venderle cuanto antes mejor.

Los aspectos socioeconómicos

Y todo eso se traduce en aspectos socioeconómicos más generales y de mayor calado, como un grave cortoplacismo general en la sociedad que no mira qué quiere construir a largo plazo ni qué quiere hacer con su vida y su carrera profesional. En términos sociales, nuestra juventud mayormente sueña con futuros como ser futbolista, hacerse “famoso” (sin más) y salir en los medios, o que le toque la primitiva; las premisas son claras: mucho dinero, en poco tiempo, y con el mínimo esfuerzo posible. E inevitablemente esto crea un clima laboral en nuestras empresas donde abundan los profesionales que aspiran al estrellato cósmico y sus cuantiosos bonus, donde prima una competitividad tan extrema que se vuelve insana, y donde se impone un afán desmesurado por progresar que ha pasado de ser típico de la veintena a ser aceptado hasta en personas de edades bien avanzadas.

No me podrán discutir que el tema tiene su lógica ante la creciente y desproporcionada brecha salarial en las empresas entre los salarios de los directivos y el salario medio del resto de los trabajadores. Por que se hagan una idea de esta desproporción y su evolución, sólo les diré que en los años 70 esta diferencia era de unas 20/30 veces; en 2012 la remuneración recibida por los ejecutivos de las compañías del S&P500 multiplicó por 354 la del resto de trabajadores. A mayor recompensa, mayor ansia y desesperación por conseguirla.

Al final acabamos rodeados de un relativismo moral general que tristemente suele admitir como causa justa de perjuicio a tus compañeros el mero hecho de que la perversa opción te beneficie a ti económicamente. Esto es casi norma general en las generaciones más jóvenes, pero cada vez ocurre más también en las senior. Si son ustedes escépticos al respecto lean sobre la siguiente encuesta que revelaba que un 68% de los Millenials no dudaría en sacrificar una amistad en el trabajo con tal de conseguir un ascenso.

De la crítica constructiva a la solución del problema

Pero no vean en este artículo un negativismo que no existe. Se trata simplemente de hacer una crítica constructiva para mejorar el sistema, puesto que este sistema es el que nos ha tocado vivir, y también tiene muchas cosas positivas, siendo nuestra responsabilidad el tratar de subsanar las negativas.

En su momento pasar a la dirección por objetivos y al reporte trimestral era más que necesario para conseguir orientar a las empresas hacia objetivos comunes y coherentes, y para tratar de evitar sorpresas a largo plazo en la situación financiera de las empresas. Pero el problema es que ahora ya hemos rebasado ese punto de inflexión en la perversión de las premisas iniciales que hace que nos tengamos que plantear una vez más cómo volver a mejorar de nuevo el sistema para evitar que degenere, asegurando así su viabilidad a largo plazo.

No hay que hacer ningún tipo de regresión a políticas que en su momento ya se demostraron ineficientes, sino parchear las políticas actuales para evitar los problemas que surgen ahora. El primer paso para solucionar un problema es ser consciente de él, y de eso precisamente trata este artículo. Pero claro, a lo que nos tienen acostumbrados nuestros dirigentes es que aquí no se toca nada hasta que no revienta algo. Es entonces cuando se tomarán unas medidas que, de haber sido tomadas a tiempo, habrían evitado males mayores.

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Allá por el verano, al reseñar Manifiesto Crowd para El Blog Salmón caí en la cuenta de un olvido imperdonable, y es que no había hecho lo propio con el antecedente más claro de esta obra, con un auténtico libro para mitómanos de la Red, con un libro y unas ideas que permanecen grecas más allá de una década. Y casi acabo el año sin enmendar mi error, sin hacer mi comentario y fervorosa recomendación de El Manifiesto Cluetrain.

Valga un breve inciso antes de comentar el libro, y es mi agradecimiento tanto a Enrique Dans como a Ediciones Deusto por haberme permitido acceder a un ejemplar allá por el 2008 por la patilla, apenas pagando los gastos de envío. Parafraseando a una conocida organización de consumidores fue mi compra maestra del 2008.

El Manifiesto Cluetrain nace allá por 1999, y nace de de la única forma que podía nacer teniendo en cuenta su tesis principal, como una obra colaborativa, entre cuatro personas interconectadas en la red, que vuelcan en una página web un manifiesto con 95 tesis acerca del impacto de la red de redes en las empresas, los trabajadores y los consumidores, que arranca con la famosa y archiconocida.

1. Los mercados son conversaciones

Podéis encontrar estas tesis en su página web, así como la traducción al castellano de las mismas. Lamentablemente el texto completo del libro que vino después solo esta disponible online en inglés.

Cómo digo el libro, que nace después del éxito de la web, viene a desarrollar estas 95 tesis, pero entre nosotros, las mismas tienen la suficiente enjundia para defenderse por si mismas. La idea de fondo esta clara: la tecnología, internet, han cambiado los mercados tal y como los conocíamos. Y las empresas y profesionales que ignoren dichos cambios a pesar de las numerosas pistas (cluetrain, tren de las pistas) que se van amontonando delante de sus puertas, están condenados a perecer.

Los autores insisten en que el mundo unidireccional de la publicidad mass media ha muerto, que los consumidores desean ser tenidos en cuenta y que es fundamental entablar dicho dialogo con los mismos de una manera honesta.

74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídala

Y que dicho cambio tiene su reflejo, del mismo modo, de puertas adentro de la empresa, en la relación de la misma con los trabajadores.

67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.

Y todo ello usando repetidas veces una palabra satanizada en nuestro entorno, la palabra mercado.

Por situarnos, estamos hablando de un momento en que apenas se conocían los foros, las listas de correo, etc, de una etapa en la que aun no habían eclosionado los blogs, las publicaciones online, las webs de recomendación social y ni siquiera se vislumbraban herramientas como Twitter. Pero todo eso ya está, de un modo u otro en el Manifiesto Cluetrain. Los autores ya habían detectado que esta nueva frontera tecnológica iba a cambiar las reglas del juego satisfaciendo la necesidad de comunicación del ser humano.

El libro merece muy mucho la pena. Después de todo, lugares como éste se basan en la misma opinión que sustenta el Manifiesto.

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, así como la reducción en el ciclo de vida de los productos, la evolución en los hábitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada día exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.

Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico el Kaizen, un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este último se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este método de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial y es el Concepto de Economía que hemos preparado para esta semana.

La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” (en la imagen) que en conjunto significan la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estándares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeño paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás. Este método se utiliza también en sicología para la obtención de metas. Por ejemplo una persona que desee bajar de peso, debe comenzar con una dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para quien desee correr la maratón. El primer día serán sólo un par de kilómetros, pero el esfuerzo creciente y continuo de cada día permitirán al deportista alcanzar el nivel deseado.

El Kaizen retoma las tecnicas del Control de Calidad diseñadas por Edgard Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de él. La complacencia es el enemigo número uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratégica.

Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El éxito que el kaizén ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de la incitación a mejorar los estándares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La metodología del kaizen permite establecer estándares más altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los años 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estándares productivos.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.

El tiempo, un recurso estratégico

El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratégico. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen.

La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar siempre ordenado.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.

Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo (gemba), observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación. El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.

En síntesis, el método Kaizen debe contemplar una visión sistémica de la empresa que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificación comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniería donde la gestión estadística y el uso de las herramientas informáticas permitar aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva.

En El Blog Salmón | ¿Qué es el Just in Time?
En Pymes y Autónomos | El milagro japonés (II): “Kaizen”, la filosofía de mejora continua
Imagen | lenaibojcdruz

Debo reconocer que no tenía muchas esperanzas en el libro “La ciencia del caos: El Management y el Marketing en la era de las turbulencias”. Más que nada porque no creo mucho en libros más o menos cortos que explican cómo gestionar una empresa. Sin embargo debo reconocer que me ha dejado buen sabor de boca.

El libro primero se adentra en la explicación de la crisis económica, cosa que ya he leído en otros libros y desde luego este no aporta nada nuevo. Pero la reflexión que hace es que este tipo de crisis, que describe como turbulencias, van a ser cada vez más frecuentes, si no a escala global, sí en determinados sectores. Y cada una de estas turbulencias se puede llevar por delante a empresas que no estén preparadas, independientemente de la antigüedad de las mismas.

Por lo tanto, propone un método para detectar las turbulencias y fijar planes empresariales para afrontarlas, con ideas para aplicar en cada uno de los departamentos de la empresa. Las ideas que aporta son bastante innovadoras y desde luego nada convencionales.

Por ejemplo, el libro propone aumentar la plantilla en determinadas zonas aprovechando que la competencia despide a trabajadores valiosos, justo lo contrario que hacen la mayoría de las empresas en épocas de crisis. También propone recortar los gastos publicitarios de sectores tradicionales y volcarse en Internet, por ser más barata y en muchas ocasiones más efectiva. Y sobretodo propone prepararse para la recuperación, para llegar a ella más fuerte que los competidores y dispuestos a robar cuota de mercado.

El libro está además aderezado de ejemplos reales de empresas que tomaron decisiones acertadas y no tan acertadas en época de turbulencias, con lo que logra explicar mejor las ideas que presenta.

En definitiva, es un libro interesante sobre Management y Marketing, que aunque no puede servir como única guía a la hora de gestionar una empresa (de hecho, es bastante corto) sí que puede dar buenas ideas.

Imagen | edans

Por casualidad me he encontrado con unas afirmaciones de un profesor de la Bradford University School of Management.

Al parecer los directivos no se preguntan sobre si habrá crisis o no la habrá, se preguntan como seguir manteniendo los beneficios en tiempos de recesión.

Según el profesor Ward después de quince años de crisis las empresas no están en una buena situación. Puede que tengan los bolsillos nuevos, pero la mayoría de sus directivos nunca han pasado anteriormente por una situación de crisis. Por tanto muy pocos serían capaces de adaptar su actividad a los tiempos de crisis.

¿Se va a valorar la experiencia con las crisis? Un currículum de alguien con 10 años de experiencia no suena mal, pero si pensamos que en esos diez años de experiencia sólo se han ordeñado vacas gordas cuando ahora nuestras vacas están flacas puede que necesitemos a aquellos que están en el pasado.

Así que como dice el título del post vuelve el abuelo cebolleta en la gestión empresarial (con todo el cariño para los abuelos que tanto nos han enseñado).

Más Información | Bradford University School of Management Imagen | SouthbankSteve

El fundador de Bloomberg, la empresa de información financiera y actual alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, ha escrito un libro titulado: Hacer lo difícil primero (Do The Hard Things First).

No ha salido todavía ni en inglés pero los temas que resalta son los siguientes:

• Cómo crear un equipo de primera.

• Cómo crear las condiciones para la innovación.

• Saber cuándo decir SI a tus clientes y cuándo decir NO.

Michael Bloomberg es fundador de una de las empresas más grandes del mundo en el sector de la información financiera, habiendo sido destituído de su puesto en un banco de inversión, Salomon Brothers. Ha llegado a la alcaldía de una de las grandes ciudades del mundo, y muchos dicen que lo ha hecho y que lo está haciendo muy bien.

Incluso se sigue hablando de el como posible candidato a la presidencia de los Estados Unidos, aunque ha desmentido su interés, por ahora.

Alcalde y empresario exitoso, seguro que tiene cosas interesantes que decir para los que os gusta leer libros de personas de éxito sobre cómo lo han conseguido.

Vía | Wall Street Journal y AFP (los dos en ingles) En El Blog Salmón | El Profesor Michael Porter actualiza su modelo

Allí por el año 1979, Michael E. Porter, el profesor de la universidad de Harvard elaboró sus cinco fuerzas, su análisis sobre las empresas en su entorno, que en su momento, revolucionó el análisis estratégico académico.

En un próximo artículo que saldrá en la Harvard Business Review titulado Las cinco fuerzas competitivas que forman la estrategia (The five competitive forces that shape strategy), el profesor Porter actualiza sus ideas de las cinco fuerzas.

Para los que están interesados en estos temas, en el artículo de referencia hay una entrevista interesante del profesor Porter donde habla de sus ideas y de su aplicación en la economía moderna.

Vía | Rob Millard (en inglés) En El Blog Salmón | Los Cardenales del Management, Los six thinking hats de Edward de Bono y Un adiós a Peter Drucker, el ecologista social

Tengo el inmenso placer de leer a Enrique Dans desde hace tiempo. Unas veces estoy de acuerdo y otras no, pero casi siempre los temas son interesantes, amenos y variados. En su entrada de "A la calle, por quejarte", trata un tema, para mí, apasionante: La gestión de salida de los clientes. Se escriben innumerables páginas, virtuales y reales, sobre estrategias para la captación y fidelización de clientes. Pero nadie parece hablar sobre la planificación y procedimientos para que determinados clientes dejen de serlo. Quizás, porque para algunos, sólo el pensar en ello les parece políticamente incorrecto y empresarialmente suicida.

Y sin embargo creo que no es así. No hace falta aplicar el Teorema de Pareto, para darse cuenta de que sólo un bajo número de clientes nos aporta un alto número de ventas y de margen. Existen multitud de clientes que no llegan a esos niveles. Periódicamente en las empresas se lucha contra esto, intentando elevar la cuota de ventas y o margen en esos clientes deficitarios. En muy pocas organizaciones van más allá, definiendo su estándar de cliente: en un tiempo x me tiene que dar un negocio y con un margen z, y todo ello dentro de un marco de relación mínimo. Si no lo consigo, y de mi análisis extraigo que ese cliente es deficitario y que le estoy dedicando recursos que no se merece, debo prefijar un plan de salida. Como digo muy pocas empresas lo hacen, pero para mí esas pocas son las verdaderamente orientadas a resultados y a clientes. Buscan dedicarse a sus verdaderos clientes y con ello maximizar su beneficios.. En este sentido, comparto el fondo de este post de Julen.

Frente a esta postura esta la teoría clásica de la orientación al cliente o la máxima de "El cliente siempre tiene razón". Alguno denominaba esto como una filosofía empresarial de Peter Pan, o filosofía empresarial buenista. Comparto esa visión. La frase de El Corte Inglés es una excelente frase publicitaria pero no es real (alguien ha oído "el empleado siempre tiene razón" o "el contribuyente siempre tiene razón" o....). Lo que sí que creo es que el cliente siempre tiene SUS razones. Otra cosa es que sean compatibles con nuestra visión y modelo de negocio, o que en como en el caso expuesto, sean directamente dañinos. Con perdón, unos tocapelotas.

En la práctica muy pocos se atreven a echar directamente a un cliente, como en el ejemplo de Enrique. En el sector financiero se dedican a martirizarlo con comisiones superiores a la media, con denegaciones de riesgo, o con un cierto trato brusco, buscando que el tome la decisión de irse. Al igual que Dans tampoco comparto el realizar demostraciones de fuerza con mailings masivos de ahí te quedas, pero creo que es peor esta tortura china. Es mejor comunicárselo cara a cara al cliente, como en una entrevista de despido en el trabajo, indicándole porque estimamos que no le podemos atender como un cliente de su categoría se merece y señalándole o facilitándole otras alternativas. Si después de eso no cierra el mismo su posición como cliente, siempre nos quedara el citado recurso de la carta.