El futuro de 7-Eleven, la icónica cadena de tiendas de conveniencia, está en el centro de una disputa internacional que va más allá de lo empresarial. En las últimas semanas, tras la oferta de compra de la canadiense Alimentation Couche-Tard (ACT) para hacerse con el 100 % de la compañía, la familia fundadora ha elevado la apuesta: 9 billones de yenes (60.000 millones de dólares), lanzar la empresa en la Bolsa de Nueva York y aliviar las preocupaciones de analistas financieros sobre su viabilidad.

La posible adquisición de Seven & i Holdings, matriz japonesa de 7-Eleven, por parte de ACT ha generado un fuerte rechazo en Japón, donde la marca es considerada un pilar de la sociedad. ¿La razón? Este debate no solo involucra cifras millonarias, sino también una lucha cultural entre filosofías empresariales opuestas.

Un modelo centrado en el cliente

En los últimos tiempos, Junro Ito, vicepresidente de Seven & i Holdings e hijo del fundador de la compañía, ha tomado medidas para revitalizar los valores que, en sus inicios, definieron la marca.

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Inspirado por Peter Drucker, reconocido gurú de la gestión y antiguo asesor de su padre, Ito busca reinstaurar la filosofía de que el propósito de una empresa es servir a sus clientes, no maximizar beneficios para los accionistas.

Para ello, ha promovido talleres de formación para empleados y ejecutivos, con la intención de inculcar este enfoque centrado en el cliente. Esta estrategia es fundamental para diferenciar a 7-Eleven de sus competidores globales. En este sentido, si la oferta inicial de 47.000 millones de dólares por parte de la compañía Alimentation Couche-Tard se hubiese consolidado, se tema que la adquisición pueda alterar la estructura y filosofía de los 7-Eleven, poniendo en riesgo la calidad del servicio y la estabilidad laboral de miles de empleados.

Conflicto cultural y económico

En Japón, la posibilidad de que 7-Eleven pase a manos extranjeras es vista como un ataque al tesoro nacional. La cadena cuenta con más de 85.000 tiendas en todo el mundo, pero su impacto va mucho más allá de los números: representa una parte integral de la vida diaria y la cultura japonesa.

Por ello, en respuesta a la oferta de ACT, la familia fundadora de Seven & i Holdings ha propuesto una serie de medidas para mantener el control de la compañía, entre las que destaca la posibilidad de sacar a bolsa las operaciones de 7-Eleven en Estados Unidos, generando liquidez y protegiendo el ámbito japonés de la marca.

Una medida que pretende reforzar la autonomía de la empresa y salvaguardar su filosofía original frente a la presión de los mercados internacionales.

La situación actual de 7-Eleven refleja una tensión profunda entre las filosofías empresariales orientales y occidentales. Mientras que la cultura japonesa prioriza el servicio al cliente y la sostenibilidad a largo plazo, las propuestas de adquisición extranjeras se centran en maximizar el valor para los accionistas.

El desenlace de este conflicto podría tener repercusiones significativas, no solo para la economía japonesa, sino también para la forma en que las empresas abordan sus responsabilidades sociales y culturales.

En este contexto, el futuro de 7-Eleven será una prueba clave para la capacidad de Japón de preservar sus valores empresariales frente a la globalización y las presiones del mercado internacional.

Esta misma semana ha habido un caso de desembarco forzoso y violento por overbooking a bordo de una aeronave de United Airlines. Lejos de aceptar las explicaciones de la compañía por el incidente, el polémica ha incendiado internet, especialmente tras los vídeos subidos por los otros pasajeros que presenciaron el desalojo.

Las compañias suelen argumentar que es un práctica 100% legal y económicamente muy rentable. Las asociaciones de consumidores rebaten que hay un contrato de transporte firmado, y que hoy en día la mayor parte de los billetes no son reembolsables, por lo que la misma obligación de volar del pasajero (o si no perderá todo su dinero), debería ser correspondida por la obligación de la aerolínea de transportarle. Analizamos en este artículo con detalle el tema del overbooking, si tiene justificación hoy por hoy, y, sobre todo, qué razones habría para actualizar la legislación obsoleta de un sector que puede tener importantes implicaciones en ciertos momentos de las vidas de los ciudadanos.

El caso del desembarco forzoso y violento de United

Empezaremos abordando este tema desde las informaciones que han vuelto a hacer saltar una vez más el tema del overbooking a las portadas de todos los medios tradicionales, digitales, y sociales. Como les decía, esta semana un pasajero de la aerolínea estadounidense United Airlines fue obligado a desembarcar involuntaria y violentamente de un vuelo que cubría la ruta entre Chicago y Louisville, Kentucky. No hace falta decir que el vuelo sufría overbooking, con el agravante de que varios empleados de la compañia tenían que volar en ese vuelo, ocupando las plazas de clientes ya embarcados, por lo que la compañía aérea procedió a ofrecer un compensaciones a los pasajeros que aceptasen voluntariamente desembarcar y tomar un vuelo posterior. Pero el overbooking resultaba en tener que conseguir desembarcar a cuatro pasajeros, y sólo hubo tres voluntarios.

La compañia pujó al alza una única vez para tentar a algún viajero más, pero su intento fue infructuoso. Es por ello por lo que el personal de la aerolínea eligió un pasajero al azar, y llamó a los agentes encargados de la seguridad de las instalaciones aeroportuarias para que lo desalojasen. Como pueden ver en el vídeo que les enlazo a continuación, el desalojo fue violento, sacan al pasajero literalmente magullado y a rastras por el pasillo central, y al final del video se puede observar cómo el pasajero tiene un reguero de sangre en la boca, y repite casi en estado de shock que tiene que volver a casa.

Tras reproducir el video, pueden valorar por ustedes mismos el desarrollo de la situación. Lo que para algunos resultó ser la provocadora negativa de un pasajero a no obedecer las órdenes de la seguridad aeoportuaria, para otros resultó ser la justificada obsesión de un médico que no podía dejar de atender a sus pacientes, que le esperaban en destino.

Ante la gran polémica que ha suscitado este asunto, la compañía se ha visto forzada a emitir un primer comunicado, en el que ha aducido las clásicas argumentaciones de que es una práctica 100% legal, que al pasajero se le invitó a desembarcar pacíficamente a lo cual se negó, etcétera. Pero la indignación general seguía en aumento tanto con esta práctica como con la forma de aplicarla, motivo por el que la compañia ha tenido que salir de nuevo a la palestra. Por boca del propio Director General, ha intentado zanjar la polémica con un nuevo comunicado, muy parco en palabras, en el que pide disculpas y califica el hecho de "inquietante", escudándose en que ya están tratando de "hablar directamente con el implicado" para solucionar el poblema.

Pero esto parece ser poco más que un lavado de cara ante el indignado público, porque horas después una comunicación interna del mismo directivo ha visto la luz, y en ella el tono era muy muy distinto al mostrado ante el público en general. En el documento interno, se culpabilizaba al pasajero de la situación, y, lejos de tomar medidas disciplinarias por una acción arbitraria e injustificadamente violenta, se limita a justificar a los empleados que intervinieron. Llegados a este punto de justificación de lo injustificable, aparte del debate de que el overbooking deba ser legal o no, hay que decir que la práctica lógica de la compañía debería haber sido seguir pujando la compensación al alza hasta conseguir un último voluntario, pero claro, les resultaba más barato optar por otro tipo de acciones.

El debate está servido, y vamos a analizar las claves para tratar de averiguar si el overbooking es una práctica aceptable, o si por el contrario es una práctica de otro tiempo que debería ser ya abolida.

La justificación de una práctica de otra época

Lo cierto es que el overbooking, como muchos de ustedes ya saben, es una práctica habitual en el sector aéreo por la cual una aerolínea vende más billetes aéreos que las plazas de las que dispone en un vuelo. En el tráfico aéreo hay una incidencia no despreciable de "No-Shows", o pasajeros que han comprado su billete, pero que no se presentan en el aeropuerto a la hora de volarlo. Las aerolíneas lo saben, y con modelos probabilísticos tratan de poner una cifra a ese número de "No-Shows", para vender sus plazas dos veces y así lucrarse de su existencia en el sector aéreo. Para las compañias es una práctica financiera, que económicamente les es muy rentable, y no es de extrañar, puesto que venden un mismo producto varias veces.

Claro, que el problema viene cuando la probabilidad falla, y aparecen más pasajeros que las plazas que tienen disponibles, y es entonces cuando la aerolínea debe buscar voluntarios para ofrecerles una compensación y un cambio de vuelo. La legislación contempla que, en caso de no conseguirlos, la aerolínea puede elegir libremente qué pasajeros deben abandonar la aeronave, siendo la práctica habitual tener en cuenta por ejemplo la antelación con la que se realizó el check-in y/o el embarque, o en algún caso, incluso la tarifa que ha pagado cada viajero.

Tal vez en otra época, o todavía en algún mercado concreto, el overbooking estuviese más justificado, puesto que eran muy habituales los billetes sin reserva. Éstos billetes son billetes sin plaza confirmada, muchas veces incluso sin día ni hora, y sus portadores se presentaban en el aeopuerto sin saber a ciencia cierta si iban a poder volar. Y por cierto, ésta es la forma habitual de viajar que suelen utilizar los empleados en otras compañías hoy por hoy, no así parece que sea en United, donde el empleado no sólo vuela sin coste (o a coste muy muy reducido), sino que además se expulsa de la aeronave al cliente de pago. En la industria estos pasajeros sin reserva obtenían su tarjeta de embarque en lo que se conoce como modo "Standby", o en lista de espera: acudían a la puerta de embarque, y si había plaza volaban; si no lo tendrían que intentar en el siguiente vuelo.

También hace unas décadas muchos billetes aéreos eran vendidos con la modalidad de ser reembolsables, y por lo tanto había más base lógica para entender que era un billete flexible para ambas partes: el pasajero no tenía la obligación de volar (sin perder su dinero), y la aerolínea tampoco tenía la obligación de llevarle. Pero ni los billetes sin reserva son habituales en nuestros mercados hoy en día, ni tampoco lo son los billetes reembolsables, por lo que el sector ha derivado en una situación en la que el cliente tiene la obligación de volar (o si no perderá su dinero), pero por el contrario la compañia no tiene la obligación de llevarle. Sin duda, una asimetría en los derechos y obligaciones heredada de otros tiempos en los que esta práctica tenía algo más de lógica de mercado.

Los censurables agravantes del caso concreto de United

En el tema del caso concreto de United que abría este titular, tenemos además varios agravantes adicionales que resultan muy censurables. Para empezar una cosa es que tengan la ley en la mano, y otra muy diferente que, como ya les mencionaba antes, para minimizar el coste del overbooking, en vez de ofrecer más dinero hasta que a alguien le resulte tentador, optes por elegir a un pasajero arbitrariamente y lo expulses del avión. En segundo lugar, la violencia con la que fue expulsado resulta inadmisible, puesto que apenas median palabra con él ni le dan ocasión de que dé ninguna explicación de su urgencia por llegar a destino.

En último lugar, United debería plantearse seriamente en qué consideración tiene a sus clientes y al resto del mundo en comparación a sí misma. La gente puede viajar por placer, por negocios, o por asuntos muy pero que muy graves. No es admisible el hálito de superioridad con el que United decide unilateramente, y sin ni siquiera preguntar a su cliente, que las necesidades operativas de sus empleados, sean cuales fueren y que no han sido detalladas, están por encima de la necesidad que cualquier otro mortal puede tener de volar en esa aeronave. De hecho, en nuestro caso, se trataba de un médico que tenía que ir a atender a sus pacientes, y el personal de la compañía ni siquiera le dió ocasión de aclarar si alguna vida pendía de que él tomase ese avión.

La argumentación poco consistente de casi todas las aerolíneas que hacen overbooking

La verdad es que, cada vez que vuelve a saltar este polémica recurrrente, no resultan muy convincentes los argumentos que utilizan las aerolíneas para rebatir a los que piden dejar de hacer overbooking. Estos argumentos se centran principalmente en dos hechos. El primero de ellos es que el overbooking es 100% legal. Por supuesto que lo es, faltaría más; el matiz que deberían hacer es añadir un lógico "por ahora". Efectivamente, la legislación va siempre por detrás del mercado, y ya hemos analizado antes cómo el mercado aéreo ha cambiado sensiblemente, haciendo que actualmente el overbooking no tenga apenas sentido. Además, una cosa es que algo sea legal, y otra muy distinta es que sea ético y que dé un buen servicio. En todo caso, argumentar con simpleza la legalidad de algo que saben que sus clientes detestan es como agarrarse en su día a que la escavitud era legal: efectivamente lo era, pero si nadie se hubiese planteado si era algo justo, todavía seguiría siendo legal a día de hoy.

Respecto al otro "gran" argumento para justificar la práctica del overbooking, la rentabilidad que aducen las aerolíneas, no resulta tampoco un argumento revelador ni convincente; lo único que es, es una gran obviedad: como para que vender dos veces la misma plaza no sea rentable. Parece que, a ojos de los interesados, la mera rentabilidad de cualquier práctica ya la justificase per sé. No se puede dejar de responder a este punto que hay auténticos gigantes aéreos que no hacen overbooking, y que resultan ser más rentables que muchos de sus competidores. Si por este criterio fuese, entonces parecería justificado a ojos de las aerolíneas que los clientes tuviésemos que sufrir el overbooking también en habitaciones de hotel, billetes de tren, y tantos otros servicios que contratamos cada día. Vamos, que el día menos pensado está uno a media noche ya metido en la cama del hotel y con el pijama puesto, y vienen dos forzudos a ponerle en la intemperie por la fuerza.

Algunos portales del sector, ante polémicas de este tipo, se apresuran raudos a dar consejos para minimizar como pasajeros ser víctimas del overbooking. Entre las recomendaciones que dan está el hacer checkin con toda la antelación que sea posible, o embarcar de los primeros en la aeronave. Realmente, viendo los fundamentos que estamos comentando en este análisis, este tipo de recomendaciones oportunistas, máxime cuando en ningún momento critican el hecho de que el overbooking se produzca, más bien parecen una forma de hacer sentir culpable al pasajero por lo que en realidad es una práctica censurable por parte de las aerolíneas. Se haga el embarque y el checkin cuando se haga, el overbooking seguro que le toca de forma injusta a alguien.

Las justificaciones no parecen apropiadas, máxime cuando las compañías hacen overbooking incluso en rutas muy demandadas y en épocas de alta movilidad, a pesar de que obviamente en esos casos la probabilidad de un "No-Show" desciende considerablemente. Olvidan además que toda empresa y toda cultura empresarial debe tener al cliente como objetivo primordial. Las aerolíneas deben valorar seriamente qué servicio dan y qué servicio quieren dar a sus clientes, porque la enorme polvareda que ha levantado el asunto de United deja muy clara una cosa: a los clientes el overbooking no les gusta nada de nada. Por mucho que esta práctica les sea rentable, las aerolíneas deberían plantearse que lo más rentable que tienen son sus clientes. Algunas operadoras aéreas lo han visto claro, que las demás no se quejen cuando les quiten su trozo del pastel, porque a la mayoría de ellas mucho me temo que les está fallando un motor.

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Esta mañana salimos para hacer unas gestiones simples en uno de los grandes bancos con la confianza de que iba a ser una salida relativamente breve.

Teniendo en cuenta nuestra reciente experiencia en la notaría, con varias gestiones y documentos a completar y habiendo salido en 17 minutos con todas las gestiones necesarias completadas, pensamos que nuestra confianza era justificada.

Además, viendo los muy buenos resultados anunciados recientemente por esta entidad financiera y los pronunciamientos de lo bien que sería el futuro, esto también nos dio confianza de que las gestiones tardarían poco y con éxito.

El problema experimentado es que, a pesar de cantidades multimillonarias invertidas en sistemas informáticos, cuando llegamos al banco sus sistemas se habían caído, sin poder hacer ninguna gestión para sus clientes y sin ninguna indicación de cuándo podrían volver al servicio.

Después de un café, volvimos y nada había cambiado, estábamos sin sistemas funcionando y sin indicaciones sobre cuándo volverían.

Regresamos al trabajo sin haber completado nada de lo que debíamos, habiendo perdido varias horas. Nos fallo el BBVA.

¡España no va tan bien como pensábamos!

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