Los tiempos cambian, los productos se quedan sin demanda, las tecnologías se vuelven obsoletas, los mercados mutan, las condiciones monetarias dan bandazos, la economía gira (y des-gira)… y como consecuencia de todo ello las empresas van y vienen. Pero van de que se van al otro lado, y surgen otras nuevas que vienen para seguir abasteciendo a los mercados.

La realidad es que la esperanza de vida empresarial no es muy elevada que se diga, o más bien es bastante corta si la comparamos con la mera esperanza de vida de una generación humana. Pero hay empresas que trasgreden toda esta sucesión de factores, y emergen demostrando que hay otros modelos empresariales que también son posibles, además de muy viables tras haber pervivido en el tiempo durante más de un milenio. ¿La receta mágica con la que nadie más parece dar? Pues la tenemos todos delante de nuestras pantallas, sólo que pocos son capaces luego de mantenerse fieles a ella en todo momento…

Las empresas, esos agentes socioeconómicos a veces elogiados a veces satanizados, pero que tienen su razón de ser y su función

Por definición, y también por espíritu de mera supervivencia empresarial, (casi) toda empresa aspira a perpetuarse y a seguir obteniendo del mercado cuantos más beneficios mejor (otra cosa es en qué medida lo consigan). No es para nada ninguna creencia anti-capitalista, sino tan sólo la evidencia práctica de una teoría por la cual una empresa, en el sistema capitalista, tiene por casi única razón de ser la obtención de retornos del mercado derivados de la venta de sus productos y/o servicios. Ahora bien, la realidad es que esa supervivencia tan denodadamente buscada por toda entidad empresarial, suele ser mucho más corta de lo que a priori se podría pensar.

Y es que son relativamente pocas las empresas que duran unas cuántas décadas, muy pocas (poquísimas) las que duran más de un siglo, y ninguna la que dura más de un milenio. ¿Ninguna? En un valeroso reducto japonés una empresa resiste los envites de los siglos, de los mercados, de los consumidores, de las guerras… y sobrevive contra viento y marea (de verdad), demostrando una clara y efectiva visión empresarial en los plazos más largos. Esos plazos en los que todas sus compañeras empresariales se han ido quedando por las cunetas. ¿Y qué es pues lo que diferencia a unas de la otra? ¿Qué separa la defunción empresarial de la supervivencia en los plazos más largos?

Bajo esta pregunta está la clave de todo, y la mejor respuesta vendrá tras analizar el extraordinario caso de una empresa japonesa que ha sobrevivido en el mercado durante más de mil años. Sí, llega a haber alguna empresa que lo consigue, y de hecho tiene una receta de su éxito muy muy clara, además de radicalmente diferente a la de aquellas a las que ha sobrevivido durante siglos. La ciencia económica (perdón por los lectores a los que no les gusta esta denominación) ha avanzado lo indecible en el último siglo, pero resulta paradójico cómo una empresa trasgrede buena parte de las teorías económico-empresariales tan recientes. Y además lo hace demostrando que había un “antes” empresarial incluso antes de todos estos avances económicos modernos, y que de hecho tiene una receta del éxito empresarial que ha demostrado ser un éxito mucho más duradero que otros efímeros éxitos empresariales del capitalismo, que todavía no le han superado ni de lejos ni en tiempo, ni tampoco en su tasa de supervivencia generacional consecutiva.

Y paradójicamente, la receta de ese incuestionable éxito milenario tiene entre sus ingredientes una mágica proporción de buen producto, gestión prudente, relevo generacional con nuevas generaciones que no se crían en la abundancia y en el que les venga todo dado, esfuerzo, sacrificio y… hasta aquí nada distinto a lo que podíamos esperar de cualquier libro de un gurú del tres al cuarto. Pero lo realmente trasgresor de esa receta del éxito es que, paradójicamente en una economía en la que la innovación lo es (casi) todo, los dos ingredientes fundamentales de esta receta japonesa son la tradición más milenaria, y el no caer en la ambición imprudente y desmedida.

La receta del éxito milenario estaba mucho más a nuestro alcance, al menos más de lo que pensaban muchos con más ambición que medida

Empezando con la parte de la tradición más milenaria, esta elogiable empresa japonesa lleva más de mil años produciendo el mismo producto, los “mochis”, según relata este encantador artículo del New York Times. Y lo ha venido haciendo desde unas modestas instalaciones en la imperial y tradicional ciudad japonesa de Kyoto, donde además de decenas de templos de belleza sin parangón, hay “mochis” todavía más antiguos. El “mochi” es un fantástico dulce de arroz similar a lo que sería una golosina occidental, pero infinitamente más sano, de textura algo más gomosa, menos consistente, y de un sabor ligeramente dulce y bastante agradable. Los hay de múltiples tamaños, sabores, formas y colores. El buen hacer culinario y empresarial de la familia Hasegawa fue el necesario punto de partida, a la vez que camino recorrido para su negocio a pie de calle, llamado Ichiwa. Pero la tradición japonesa más milenaria, un clásico en ese país del sol naciente tan amante de su cultura y de su tradición, ha hecho el resto, y los famosos dulces de arroz llevan siendo parte de la cesta de la compra y de las preferencias del japonés medio también desde hace más de un milenio. Haber encontrado la receta perfecta para este tradicional dulce ha sido sin duda uno de los grandes aciertos de esta empresa familiar, pero igualmente lo es haber sido capaz de ir adaptando ligeramente su producto a los tenues cambios en las preferencias de sus compradores que, obviamente, en mil años haberlos los habrá habido.

Pero la parte más interesante de esta receta del éxito está en el segundo ingrediente que les decía: “no caer en la ambición imprudente y desmedida”. Y aquí ya hay que dar un sonoro aplauso a esta familia japonesa milenaria, que lejos de querer hacerse millonarios haciendo “mochis”, han optado por la vía de la estabilidad a largo plazo, y por conformarse con ser moderadamente acomodados sin caer en riesgos que pudiesen amenazar su supervivencia en el horizonte más lejano. En el sistema capitalista, hay que decir que realmente hay de todo, y que algunas de sus grandes ventajas son su flexibilidad, su libertad de empresa, sus mercados abiertos, la libre competencia, etc. Independientemente de que a veces estos valores idealistas se contaminen, e incluso de que en ocasiones sean las propias empresas las que traten de corromperlos en beneficio propio, llegando a ejercer a veces una posición cada vez más dominante y que asfixia a la competencia, atengámonos aquí a la teoría. Así, lo cierto es que en la lógica capitalista la expansión empresarial, el crecimiento sin límites, la conquista total del mercado, etc. son máximas que están en la mesilla de noche de casi cualquier gran empresario.

Pero ningún crecimiento está exento de sus riesgos, ni mucho menos (como tampoco lo está la ausencia total de la más mínima ambición ni afán de progresar). La expansión empresarial acaba cruzándose en muchos caminos con las prisas por expandirse cuanto antes mejor, y eso ya son dos muy malos compañeros de viaje cuando van juntos. De este modo, ante la ansiedad por crecer y ver hechos realidad los sueños y las ambiciones lo antes posible, muchas empresas requieren de financiación. Y no es que la financiación sea mala per sé: todo lo contrario, menos mal que está ahí. El problema es el uso que luego suele hacerse de esa capacidad de financiación, y que muchos empresarios caigan en tomar prestado mucho más de lo que debieran, y luego un revés económico les acabe poniendo contra las cuerdas o incluso noqueándoles sin poder levantarse ya nunca más. Efectivamente, endeudarse es un acto arriesgado, especialmente porque uno toma prestado muchas veces en el largo plazo, y contando con unas condiciones del presente que pueden acabar cambiando radicalmente en tan sólo unos pocos años. Y ya no es sólo por los tipos de interés (que también), sino por muchos otros factores de los que depende una expansión empresarial exitosa, que muchas veces muchos empresarios entusiasmados con su proyección a futuro creen que sólo va a ser un camino de rosas. La realidad es que todo futuro económico-empresarial realmente es un auténtico berenjenal en el que, en el mejor de los casos, hay que ir sorteando berenjena tras berenjena, pudiendo meter la pata para siempre en cualquier momento.

Así, cuando los tipos suben, o cuando la expansión no acaba arañando la cuota de mercado que había planificado para repagar las deudas, o cuando un nuevo producto no encaja en el mercado, o cuando una nueva generación dilapida el patrimonio empresario-familiar, o cuando hay un revés legislativo, o cuando sobreviene una guerra, o cuando llega el mismo funesto Coronavirus que tantas empresas se está llevando por delante (y más que lo harán), o cuando tantas cosas que pueden ocurrir… Todo ese montante de alegre deuda tomada con el símbolo del dólar en los ojos puede acabar tornándose en una pesada losa, cuyo peso insoportable acabe hundiendo en la miseria a la empresa, a sus trabajadores, a la familia, a los prestatarios, y muchas veces hasta a los propios prestadores si no obtienen su dinero de vuelta incluso aunque sea sin rentabilidad. El juego de la expansión más ambiciosa es muchas veces un juego en el que todos pierden, y donde el dinero se acaba dilapidando en sufragar una expansión que no llega a buen término, arrastrando con él a toda la cadena de financiación, y en el caso de jugadores sistémicos puede que incluso a buena parte del sector o incluso del país. Y éste es ni más ni menos el porqué de que muchas empresas acaben en la cuneta, y rara vez superen más de unas pocas décadas de esperanza de vida empresarial. La famosa empresa japonesa de los Hasegawa ha venido haciendo todo lo contrario durante siglos, y como mejor demostración ha acabado siendo milenaria.

Sí, no se han hecho dueños de un emporio de “mochis” que les haya hecho millonarios, pero es que ése tampoco era ni mucho menos su objetivo. A menudo aquellos que sólo buscan un enriquecimiento rápido y a toda costa (que no son ni mucho menos todos los empresarios), no son capaces de concebir que haya gente, y en especial otros empresarios como la familia Hasegawa, que no comulgan con esas prebendas. Hay otro mundo empresarial posible, y al menos tal vez no supere en cifras a los grandes conglomerados empresariales que otros crean acaudalando grandes fortunas, pero como mucho “una o ninguna” familia potentada puede decir que su fortuna haya sobrevivido siglos y milenios. Casi ninguna puede evitar caer en algún momento en manos de algún nuevo “pieza” en la familia al que todo le ha venido dado, que no valora lo que ha recibido ni el esfuerzo de sus abuelos, y que opta por dilapidarlo todo. Así es como acaban la mayoría de las grandes fortunas, muchas veces incluso aunque las empresas que las originaron sobrevivan como tales algo más. El caso de esta empresa japonesa es encomiable especialmente porque a su producto, a su visión empresarial, y a su cautela y moderación, se ha añadido una correcta educación empresarial transmitida con éxito (y seguro que con mucha dedicación) de generación en generación. Sí señores, un empresario milenario así no nace: se hace, y aunque a veces se haga a sí mismo, mayormente es producto de lo que hayan hecho de él, como fruto de la educación transmitida con esmero por sus padres y abuelos. Es tradición en todos los sentidos, una receta del éxito más perenne.

¿Una simple familia con suerte? Pues va a ser que no es ésa la razón en el vanguardista país del sol naciente…

Como ya les he introducido antes, Japón es un país lleno de contrastes extremos, y en el que cohabitan de forma natural y sorprendente el modernismo más puntero del barrio tokiota de Ginza o del ya ultra-moderno Akihabara, con los barrios más tradicionales de ciudades como Kyoto, anclados a un pasado inmutado desde hace milenios y donde se pasean Geishas y Maikos. Es una mezcla nacional absolutamente fascinante, y que no sólo lo es desde un punto de vista cultural: socioeconómicamente es un caso digno de estudio. Porque la cultura japonesa es experta y amante a partes iguales de mezclar sus tradiciones con la modernidad más disruptiva, sin que ninguno de los dos antagonismos pierda su verdadera esencia. Y es que no es sólo que Japón consiga con éxito una buena mezcla de ambos ingredientes diametralmente opuestos (pero no incompatibles), sino que además la cultura japonesa ha hecho de ello toda una filosofía de vida y... también socioeconómica.

Y es que la milenaria empresa de “mochis” de los Hasegawa no es ni mucho menos un caso aislado, y aunque obviamente es un caso único por su récord (casi) absoluto de supervivencia, en general en ese Japón hibridado entre la tradición y la modernidad la tasa de supervivencia de sus empresas es sensiblemente superior (y por bastante) respecto a los demás países del globo. De hecho, los datos lo evidencian y, como apuntaba antes el New York Times, en Japón hay más de 33.000 empresas con más de 100 años de vida, lo cual supone un 40% del total mundial. Más de 3.100 han superado los 200 años, unas 140 llevan desarrollando su actividad y generando empleo durante más de 500 años, y al menos 19 afirman haber estado operativas desde hace más de 1.000 años. Casi nada. El sol naciente no sólo lo es por dónde empieza el uso horario sobre la superficie terrestre, sino que lo es también porque en aquel país la luz de las nuevas empresas que nacen duran brillando en la economía muchísimos más años que las de los muchas veces tan autosuficientes occidentales. Va a ser que en esto tenemos que aprender de los disruptivos japoneses, de cómo fomentan, respetan, y cuidan sus tradiciones, y en especial de lo que es la tradición empresarial, bajo la que subyacen unos valores que otros ya querríamos para (al menos parte de) nuestro tejido socioeconómico.

Porque si ya pasamos del plano más capitalistamente internacional, y centramos la odiosa (que no odiada) comparación con un caso singular como es España, lo cierto es que las diferencias claman al cielo, y también claman al infierno empresarial en el que este país se ha convertido en muchos aspectos, para padecimiento socioeconómico de sus ciudadanos. Y no crean que desde aquí cargamos únicamente contra unos empresarios a los que en demasiados casos no les vemos una visión de largo plazo y una política empresarial comedida y de cautela. Parte del problema está obviamente también instalado en las administraciones locales, autonómicas y nacionales, que muchas veces ven a las empresas como “amiguetes” para llevar a cabo conjuntamente las políticas más extractivas del mercado, o directamente incluso las satanizan y legislan reiteradamente en su contra, para acabar destruyendo tejido socioeconómico a espuertas y dilapidando empleos. Y por último, la crítica final y verdadera de casos como el español va también por sus condicionantes socioeconómicos en el sentido más “socio”.

Y es que no se puede olvidar que tanto políticos como empresarios (y también trabajadores y sindicalistas) nacen todos de la misma sociedad, una sociedad española que vive instalada en el cortoplacismo más aberrante, idolatando más a jugadores de fútbol que se hacen millonarios de la noche a la mañana por chutar un balón, que en a científicos que inventan una nueva vacuna tras años de esfuerzo. Esa España en la que son muchos los que aspiran a hacerse ricos lo más rápidamente posible, cuanto más ricos mejor, y sin apenas esfuerzo. Como verán, son pecados capitales que conllevan en España la pena de la auto-decapitación socioeconómica más brutal a todos los niveles, en un país en el que ya de por sí se menosprecia en muchos casos la tradición por el mero hecho de serlo, y donde se confunde lo antiguo con lo viejo. Igualito que los casos de las numerosas familias japonesas como los Hasegawa y sus “mochis”. La receta japonesa, además de resultar mucho más equilibrada sin renunciar a ninguno de sus dos ingredientes (modernidad aunada con tradición), ha demostrado fehacientemente ser un modelo mucho más de éxito que el español medido por la tasa de supervivencia empresarial. A su tejido empresarial y a su riqueza nacional me remito (agujero cada vez más negro de la burbuja japonesa aparte, que ambición desmedida la puede llegar a haber en todos sitios).

Seguramente, ahora en España muchos lean sobre esas empresas japonesas milenarias y se rasguen las vestiduras, con una mezcla de envidia y de intentar culpar a quienquiera que se les pase por la mente, especialmente a los políticos: no sin su buena parte de razón, pero sin mirarse para nada a sí mismos. Realmente las insalvables diferencias en este sentido entre el modelo empresarial y socioeconómico japonés y el español tienen mucho que ver con profundas y arraigadas diferencias sociales y culturales (por llamarlo de alguna manera en el caso español). Porque en Japón, y especialmente en la imperial Kyoto, la tradición vende, vende mucho. Mientras tanto, en España muchas veces la tradición es directamente despreciada, e incluso se confunde sistemáticamente lo valiosamente antiguo y tradicional con lo ramplonamente tachado de "viejuno" a secas. Y no hay color, especialmente cuando de lo más viejo (de verdad) en la tradición socioeconómica y política española son las involuciones disfrazadas de la modernidad más cateta (que obviamente no lo es ni mucho menos toda modernidad). A ver si los “viejunos” vamos a ser nosotros, sin saber ver que la modernidad mal entendida produce simples catetos auto-suficientes, que además ni siquiera son conscientes de su triste condición. La que a veces nos venden como modernidad sin serlo, puede llegar a ser muy muy rancia, pero nos la disfrazan para hacernos creer que vamos hacia adelante, cuando demasiadas veces nos llevan para atrás. La tradición milenaria japonesa produce empresas milenarias y empleos milenarios, sin tener por ello que renunciar ni a un ápice de la modernidad en el conjunto nacional. Y así nos va a nosotros como contra-ejemplo social, cultural, y socioeconómico.

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Hay compañías que innovan tecnológicamente, compañías tecnológicas, compañías que llevan la innovación y la tecnología en su ADN, y luego ya está Netflix. Tal vez a ustedes Netflix sólo les evoque cine o series en casa un domingo por la tarde de palomitas y manta en el sofá, pero posiblemente no sean conscientes de todo lo que hay detrás de su pantalla, en los CPDs de esta disruptora compañía. Netflix ha sido una de esas compañías que literalmente ha inventado el futuro, o más bien “su” futuro. Tenía una idea preclara de cómo debía ser el consumo de material televisivo y cinematográfico del futuro, y diseñó una rompedora arquitectura tecnológica que diese soporte a todos esos servicios que quería ofrecer a sus clientes.

Implementó su citada arquitectura innovando sin límites, y siendo la envidia del sector y del panorama tecnológico en general, hasta tal punto que se ha convertido en Estados Unidos en la meca del empleo técnico, en la que hasta los perfiles técnicos más reputados se mueren por trabajar. Pero no sólo de tecnología va la cosa, Netflix también ha revolucionado la manera en que usted consume series y películas, hasta el punto de que puede llevar hasta sus pantallas mucho contenido de éxito, además de ser una auténtica máquina de lanzar a la fama series de bajo presupuesto y de gran impacto (a priori insospechado para la industria). Hoy analizamos para ustedes cómo Netflix se ha convertido en la rompedora empresa que es, y cómo puede ofrecerle a usted tantas series de éxito.

De los DVDs en las estanterías de videoclub de Blockbuster a las películas y series por streaming desde el salón de su casa

Netflix nació con la idea de revolucionar la forma en que consumimos material audiovisual, diseñó un nuevo concepto, le dotó de una plataforma tecnológica que literalmente inventó ella misma creando tendencia en el mercado IT, logró dar el servicio que pretendía inventando literalmente el futuro del sector, y acabó desbancando (y sacando del tablero) a gigantes como la cadena de videoclubs Blockbuster. Todo en unos pocos lustros de recorrido en el que no sólo dio con el producto que los consumidores estaban buscando, sino que inventó un producto que todavía no sabíamos que queríamos.

Evidentemente el éxito de Netflix está en su gran capacidad tecnológica, pero también en su visionaria mercadotecnia. Pero no crean que Netflix ha sido un éxito fulgurante desde sus comienzos. Pueden leer sobre la progresión de esta compañía en este artículo publicado por la prestigiosa revista Wired con motivo de su 20 aniversario: sí, como leen, Netflix es una empresa que se creó allá por los noventa, con modelos de negocio basados en DVDs y con unas conexiones a internet muy rudimentarias y lentas. Su caso de éxito ha sido precisamente el saber reinventarse continuamente y sin ponerse ellos mismos a priori ningún límite, hasta alcanzar sus mayores cotas de éxito en los últimos años.

Pero entremos a analizar brevemente el componente tecnológico que le ha servido a Netflix de base fundamental para sustentar todo ese éxito y esos productos, tan bien concebidos y enfocados al mercado. Netflix ha apostado fuertemente por el software open-source (de código abierto), por el cual una parte importante del software que han desarrollado, para dar servicio con su plataforma, lo han puesto a disposición del público en general para que el que quiera lo pueda usar, modificar, o incluso mejorar: y he aquí, en este último factor, una de las principales ventajas para la propia Netflix, que ve como su propio software mejora gracias a la colaboración desinteresada de terceros, ello sin quitar ni un ápice mérito al compromiso de la compañía con una comunidad a la que quiere contribuir con su excelente y puntero software.

El diseño y la arquitectura IT como máximo exponente del servicio al cliente y del producto final

Netflix empezó innovando desde las premisas más fundamentales que sostenían la arquitectura tecnológica del momento. Por entonces, para lograr una buena disponibilidad y que los servidores no se cayesen dejando sin servicio a los clientes, la industria invertía ingentes cantidades de dinero en lograr clústers muy fiables que no se viniesen abajo en ningún momento. Pero Netflix empezó a innovar con arquitecturas que pasasen a invertir en el enfoque contrario: lograr que si un servidor se cae, que el servicio no se vea afectado. Con ello pasaron a desplegar arquitecturas de muchos nodos sencillos y de costes más reducidos, que pueden ser replicados fácilmente y puestos en servicio cuando otro nodo se viene abajo.

Como muestra de este compromiso, Netflix incluso puso en práctica metodologías de pruebas que eran el terror de otras compañías (incluso tecnológicas). Mientras que sufrir una caída no programada de servidores era el escenario a evitar y una pesadilla para cualquier departamento de IT, en Netflix, es habitual tirar abajo intencionadamente servidores, para ver qué pasa, y si efectivamente su arquitectura es suficientemente segura y sigue dando servicio. Esta práctica también la ponen en práctica otros gigantes del sector como Amazon Web Services, que puede llegar en sus pruebas a tirar abajo zonas de disponibilidad enteras. La regla es: más vale hacerlo nosotros aprendiendo a estar preparados para una eventualidad, a que ocurra en el momento más inesperado y que nos coja de improviso.

Otra característica fundamental de las arquitecturas tipo Netflix, ya más extendidas en el sector hoy en día tras la innovación por parte del gigante del streaming, son las arquitecturas serviciadas. En vez de incluir un mismo código n-mil veces en cada programa que la usa, lo suyo es poner una plataforma donde sea un servicio único que deba mantenerse y actualizar en un solo programa, y al que todos los demás programas que lo necesitan hagan llamadas. Esta arquitectura además permite tener una gran escalabilidad, un factor más que esencial en el mundo de hoy en día en el que la demanda de accesos desde internet puede ser masiva, y además verse sometida a patrones y picos tan espurios como puede ser el comportamiento de los consumidores al navegar por internet o al ver películas.

La escalabilidad es doblemente importante para un negocio como el de Netflix, puesto que el tráfico de video en streaming, que es su producto final, no sólo consume un alto ancho de banda en las autopistas de la información de internet por las que viaja hasta su televisor, sino que también supone una carga computacional muy muy alta en los servidores de “backend” donde se almacena, y que le sirven a usted su contenido bajo demanda. Por que se haga una idea de la gran carga que esto supone a nivel de infraestructura, tenga en cuenta lo que ocupa una película, y que cada minuto hay millones de clientes de Netflix viendo millones de películas distintas que empiezan a ser reproducidas en un momento diferente, y no admiten por lo tanto más que la opción de servir contenido de forma personalizada a cada cliente individualmente. Lo que Netflix ha conseguido, efectivamente, es una plataforma de tecnología punta.

Lo que Netflix deja para la (efímera) posteridad tecnológica y en pos de la comunidad

Cerraremos la parte más (livianamente) técnica de este análisis tan sólo citando algunos ejemplos de esas grandes e innovadoras arquitecturas que ha dejado Netflix como código abierto para la posteridad (paradójicamente siempre efímera en el mundo tecnológico, eso sí). En primer lugar hay que citar Eureka, cuyo código tienen aquí en Github. Como tal vez estén suponiendo, asumiendo el escenario tecnológico que les he introducido antes con innumerables nodos sencillos dando servicio “en conjunto” sin interrupciones, algo técnicamente muy difícil de gestionar es saber dónde hay que ejecutar o dónde se está ejecutando cada servicio de software llamado por otros programas. Esto es importante no sólo por poder volver a poner en ejecución un servicio que estaba activo en un nodo que se ha caído, sino también para tener escalabilidad y poder aumentar la potencia de la plataforma ante picos de demanda, con lo que hay que desplegar los servicios más utilizados en más nodos para dar más capacidad al sistema y no tener cuellos de botella que interrumpan o degraden la calidad de la última versión de Blade Runner cuando usted la está viendo.

Aquí entra en juego Eureka, que gestiona ese complejo escenario de qué se está ejecutando dónde, y lo que es más importante: dónde se deben ejecutar nuevos servicios a desplegar para escalar la plataforma y maximizar la disponibilidad de los servicios que, al final se traducen en dar un servicio ininterrumpido a los clientes. Tal vez todo esto les suene un poco abstracto, pero es la introducción a por qué Netflix supo ver que, estar viendo la última entrega de la saga de Star Wars en su punto álgido, y que se le cortase la película en el momento más inoportuno era un escenario desastroso para una plataforma de streaming. Con la tecnología anterior usted disfruta de sus emocionantes series y películas de principio a fin y sin interrupciones; como debe ser, y, haciendo de Eureka un open-source, Netflix deja en legado a la comunidad el mismísimo cerebro de su puntera arquitectura tecnológica.

Y por nombrar otro caso distinto de software de código abierto que deja Netflix a la comunidad, citaremos también Zuul, cuyo código tienen aquí en Github. Zuul es la segunda de las dos piezas de software que confieren a Netflix dos de sus mejores características técnicas, y también ha sido legado a la comunidad sin ánimo de lucro. Esta segunda característica primordial de Netflix es poder atender a sus millones de clientes de forma ágil y justo en el instante en que solicitan un nuevo servicio de streaming. Ahí entra en juego Zuul, que es el frontal al que se conectan los clientes de Netflix desde sus televisiones, y que hace de interfaz con todo el backend de servidores de Netflix, que son los que van a dar el servicio de streaming propiamente dicho.

Zuul es otra pieza clave porque gestionar las peticiones de tantos clientes, con picos de demanda muchas veces imprevistos, y con necesidades de escalado masivo, no es nada fácil. Así como Eureka organiza el escalado en los servidores de backend, con los que dan el servicio, Zuul organiza todo el acceso de los clientes a esos servidores y su correspondiente escalado. Son efectivamente dos capas distintas, la del acceso y la del servicio en sí mismo, y ambas requieren un escalado masivo pero con requerimientos distintos. En Zuul son importantes temas como la autenticación (saber quién es cada cliente y a qué tiene derecho de acceso), balanceo entre regiones (si se cae un datacenter entero, Zuul puede redirigir el servicio de los clientes que estaban en él a otra región que siga dando servicio), o pruebas de estrés para asegurar que el backend sigue “puesto a punto” y va a ser capaz de atender el próximo pico de demanda, etc.

Aparte de estas contribuciones de código abierto, por supuesto hay que tener en cuenta que hay más contribuciones de Netflix a la comunidad, y entre ellas están de forma especialmente reseñable las aportaciones a nivel personal de los empleados de Netflix en foros especializados y en la comunidad en general; comunidad con la que interaccionan y comparten esa excelente carrera profesional y conocimientos que están desarrollando en una empresa puntera a nivel mundial como Netflix.

Y todo este (algo) complejo escenario técnico es lo que hay detrás de su televisión para que usted pueda ver por streaming sus series y películas favoritas sin interrupciones. Puede parecerle que es matar moscas a cañonazos, pero no lo es en absoluto. En tecnología, las cosas que se hacen bien desde el principio acaban (generalmente) bien, y como mejor ejemplo tenemos el caso de gran éxito que Netflix ha demostrado ser: en la era de los servicios por internet, ya pasó el tiempo en el que los usuarios toleraban un servicio mediocre a cambio de disfrutar de nueva tecnología; hoy el usuario es más exigente que nunca. Y además, está la aplicabilidad de todos los avances y tecnologías que Netflix ha desarrollado, y que revierten sobre la comunidad, pudiendo servir para innovar en otros tantos sectores. Ésta es sin duda la mejor cara de la tecnología y del desarrollo colaborativo.

Y de la innovación tecnológica, Netflix pasó también a la innovación en recursos humanos

Pero Netflix no se ha limitado sólo a innovar tecnológicamente. Aunque ése no es el principal objeto de este análisis, no podemos dejar de citar que Netflix ha atraído el mejor talento del país gracias a que también ha innovado fuertemente en sus políticas de Recursos Humanos, y realmente esto también ha contribuido fuertemente a que le puedan llevar las mejores series y películas hasta sus televisores; pueden leer sobre ello en este revelador artículo del Hardvard Business Review. Una de las máximas de la compañía al respecto es confiar en sus empleados, y en que asumir que éstos tienen un "comportamiento adulto", por el que deciden en cada momento por sí mismos lo que más interesa a su compañía. Algunas de estas políticas de Recursos Humanos dejan pequeñas todas esas maravillas que se habla (o hablaba hasta hace unos pocos años) de empresas como Google.

Por ponerles un par de ejemplos, una de estas políticas es que un empleado se coja todas las vacaciones que uno considere apropiado en conjunción con su responsable. Otra política en ese mismo sentido del "comportamiento adulto" es la de dejar que las decisiones de los gastos corporativos recaigan sobre los propios empleados y sean evaluados por uno mismo: los resultados saltan a la vista con una evidente reducción de esos gastos.

Desde Recursos Humanos de Netflix también incluso animan a sus empleados por ejemplo a hablar con headhunters de la competencia, y que la oferta económica que les hagan que se la digan para así asegurarse de que sus retribuciones están en todo momento en línea con el mercado, y que el talento no se les vaya a ir por ese motivo: no quieren ser una compañía que simplemente retiene un talento "rehén", sino ser la compañía en la que el talento quiere trabajar. Un cambio clave de perspectiva para poder ser una compañía innovadora de verdad, para lo cual tener talento en plantilla es esencial.

Y Netflix se ha servido de la tecnología como catalizador para finalmente innovar en mercadotecnia

Y Netflix además se ha servido de esa innovación tecnológica para innovar en otros campos. Netflix también ha innovado en aspectos que están íntimamente relacionados con la más pura mercadotecnia. Una demostración más de eso que les digo siempre de que la tecnología debe estar en el ADN de toda empresa que aspire a algún tipo de futuro, puesto que hoy en día más que nunca, lo servicios, productos y calidad que se ofrece a los clientes dependen fuertemente de la tecnología que subyace por debajo. Así ha sido en el caso de Netflix, convertida por méritos propios en uno de los paradigmas empresariales y tecnológicos de los últimos años.

Una de las innovaciones puramente de mercado que ha traído Netflix al sector audiovisual ha sido cómo recientemente se ha lanzado (con éxito) a producir contenido propio, como pueden leer en esta noticia de Wired. Lo que para algunos tal vez no resulte demasiado significativo y sea una evolución natural, no lo es para un sector cinematográfico que se dividía tradicionalmente entre las todopoderosas productoras (principalmente de Hollywood) por un lado, que creaban el producto, y las distribuidoras y los grupos mediáticos, que ponían en antena(o pantalla) esos productos. Netflix ha roto definitivamente esa barrera sectorial, y ha empezado a ser un todo en sí misma, con producciones propias de éxito (y de calidad) como han sido “Stranger Things” o “Las Chicas del Cable”.

Y entrando a hablar de este tipo de producciones propias, aquí podemos sacar a relucir el segundo aspecto más disruptor que Netflix a traído al sector del entretenimiento. ¿Han reparado en que, tomando los dos ejemplos anteriores, se trata de producciones de bajo coste y que han tenido aún así un gran éxito? ¿No les parece el dorado de de las tradicionales productoras poner en el mercado productos baratos de producir, y que además sean un éxito rotundo de ventas? ¿Por qué coincide que Netflix suele conseguir fácilmente este tipo de éxitos tan ocasionales y difíciles de prever para los jugadores tradicionales?

Esta reincidencia de Netflix en este tipo de éxitos no es casualidad ni mucho menos, y está, para variar, también íntimamente relacionada con la tecnología. La cuestión clave es que Netflix, además de facilitar y flexibilizarse ante los hábitos de consumo, ha dejado obsoletos los video clubs y las salas de cine donde respectivamente las estanterías y las proyecciones son el recurso escaso. Netflix tiene unos costes ínfimos por mantener en sus servidores y distribuir a sus clientes una película más, por muy pocos clientes que la vean.

En otras palabras, Netflix ha eliminado el coste de oportunidad. Ese coste era una importante limitación en una sala de cine donde no sólo recaudas poco por una proyección de una cinta no comercial, sino que tienes unos costes fijos elevados que cubrir, y además si en vez de ese cine B proyectas la última película de super-estreno de Hollywood tendrías la sala llena. El coste de oportunidad es alto y supone dinero perdido porque estás desperdiciando tus posibilidades de maximizar tu beneficio con los recursos de que dispones para hacer negocio. Lo mismo ocurre con las cadenas de televisión o los videoclubs y sus estanterías.

Pero con Netflix eso ha cambiado, y, por unos pocos GBs de espacio en almacenamiento a bajo coste, puede ofrecer a sus clientes más puristas cintas que nunca habría sido rentable comercializar en circuitos comerciales tradicionales. Con costes tan bajos, y una audiencia global, a poco que consiga un umbral mínimo de público (relativamente fácil entre tantos millones de clientes), ya le es rentable comercializar una serie o película a priori poco comercial. Y ésa es una gran ventaja, puesto que uno de los talones de Aquiles del sector audiovisual es que es muy difícil anticipar el éxito o fracaso de cada producción. A Netflix le sale muy barata la apuesta por un producto poco comercial que puede que no funcione, pero que si funciona le va a dar pingües beneficios, porque además se suele tratar de series y películas de bajo coste (que no implica para nada baja calidad). Y a acabar por hoy pasemos ya a las conclusiones.

Las lecciones que podemos aprender del caso de éxito de Netflix

Y las políticas corporativas expuestas anteriormente son la razón con la que respondemos a esa pregunta que da título a este análisis, y el motivo por el que Netflix le puede traer tantas series a su televisor, y además que sean series de éxito (muchas veces inesperado) e inicialmente desconocidas. Sólo empresas como Netflix pueden atreverse como norma con productos arriesgados pero que, por su bajo coste de lanzamiento y mantenimiento, Netflix puede permitirse apostar por ellos con frecuencia. Si son de calidad, el gigante del streaming verá cómo pueden acabar popularizándose rápidamente, y acabar estando en boca (y pantalla) de todos. Por ello, una de las conclusiones más importantes del análisis de hoy sería el ver a la tecnología como el gran catalizador de la transformación que toda compañía debe hacer de forma continua para reinventarse día a día: todo lo que usted puede ofrecer a sus clientes, pasa hoy en día por la tecnología. Y no basta con copiar lo que otros han hecho antes, puesto que esto les da una ventaja competitiva esencial que les traerá un liderazgo luego muy difícil de acortar para usted y el resto de la competencia.

Lo que hay que hacer es inventar el futuro, sin miedo, pero con visión y cierta dosis de prudencia, y dar a sus clientes lo que ellos todavía ni siquiera saben que quieren. Para ello la tecnología punta es su mejor aliado, una tecnología punta que debe desarrollar usted mismo para asegurarse que hace exactamente lo que usted más necesita. Netflix es un excelente e ilustrativo ejemplo de todo ello, y a la vista están sus resultados. Pero no se limiten a bajarse el Eureka o el Zuul de Netflix de Github y copiarlo, para medio hacer lo que ustedes tienen en mente adaptándolo a lo que el trabajo de otros les permite hacer sin inversión y con poco esfuerzo. Cojan el bit por los cuernos, e inviertan en talento y en desarrollar un producto ambicioso y realmente innovador que puede hacer que ustedes sean el próximo Netflix. Sin necesidad de incurrir en riesgos inasumibles, pero el hecho es que el “no” ya lo tienen: si ni siquiera lo intentan, es cuando es seguro que no lo conseguirán jamás.

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El coche autónomo está en boca de todos. No sólo por la fascinación que la gente siente cuando ve un coche conducido por un robot, no sólo por las futuristas cuestiones legales y jurídicas que nos obliga a plantearnos, sino también porque a la sociedad le encanta palpar un futuro que súbitamente ya está aquí al lado. El coche autónomo supone un indudable y disruptivo hito en la acelerada carrera del progreso tecnológico, y las posibilidades que abre sorprenden a propios y ajenos al sector. El coche autónomo transformará nuestras sociedades y socioeconomías llevándolas a un punto en el que ya no las reconoceremos ni nosotros mismos.

Pero más allá de todo lo anterior, que no por evidente es menos relevante, lo cierto es que en torno al coche autónomo gira todo un universo paralelo al comúnmente conocido y publicitado. Entre esas posibilidades que les decía que abre este nuevo concepto de vehículo, hay algunas que pasan más desapercibidas, y que en realidad son el mercado más importante que van a abrir estos vehículos no pilotados (al menos para sus primeros impulsores y creadores). Hoy analizamos para ustedes en El Blog Salmón ese otro escondido mercado que se abre ante nosotros, o más bien, debería decir ante los ojos de algunas multinacionales.

El coche autónomo: de la fiebre a los prototipos reales en nuestras carreteras

Fue en el siempre disruptivo Digital Enterprise Show (DES) del pasado mes de Mayo donde ya dedicaron un bloque al completo a la automoción, dentro del cual el coche autónomo no podía sino ocupar un rol destacado, como de hecho ocurrió. A este bloque de presentaciones y coloquios le reservaron el Revolution Theater: muy indicado para el tema, y a la vez muy ilustrativo sobre cómo ven en el sector de la IT al coche auto-pilotado. Por palabras del propio Director de Estrategia del DES, Lluis Altés, pudimos saber que el motivo de este "especial" es que escogen temas y tecnologías que son punta de lanza del sector, pero que a la vez tienen un impacto real ahora, sin tener que esperar una década para ver sus consecuencias en nuestras socioeconomías.

Una vez que les he introducido donde empezaron mis reflexiones para dar a luz este análisis, podemos pasar a ponerles brevemente en antecedentes sobre el coche autónomo (¿O debería decir ya abiertamente el Google Car?). Efectivamente, en la industria al coche autónomo se le llama por este nombre, pero más allá de términos sectoriales, lo cierto es que es la innovadora Google la que ha traído no sólo este concepto, sino también los primeros vehículos que en un tiempo récord están ya circulando por las carreteras de varias ciudades y estados.

Son muchos los interrogantes que estos vehículos nos hacen plantearnos, interrogantes sobre la tecnología del futuro, interrogantes sobre si reconoceremos en algo a nuestras socioeconomías dentro de unos años, interrogantes jurídicos y legales, y así hasta completar un largo etcétera. Por que se hagan idea de la transcendencia de algunas de estas cuestiones, pueden ustedes pensar en qué comportamiento debería adoptar un coche autónomo a la hora de, por ejemplo, anticiparse a una colisión inevitable en la que a un lado hay otro vehículo que viene frontalmente, y al otro un ciclista.

Es sabido que los reflejos que dirigen las últimas maniobras de los conductores que se ven en esta situación inconscientemente acaban optando por colisionar con el ciclista (su inconsciente lo hace por autoprotección, porque minimiza la gravedad de la colisión y posiblemente las víctimas, incluído él o ella mismo). Pero, ¿Es censurable programar un vehículo autónomo para que actúe de esta manera? Como poco es temerariamente imprudente (y hasta violento) escribir el código para que un vehículo autónomo opte siempre por arrollar al ciclista ante estas situaciones. La cuestión obvia entonces es ¿Y cómo programamos entonces la lógica que dirige el comportamiento de estos vehículos en estos casos? Porque lo que está claro es que algo hay que programarle a la CPU del vehículo: mientras que la Inteligencia Artificial no evolucione más y los robots no puedan programarse a sí mismos a gran escala, nada puede ayudarnos a eludir esta responsabilidad.

Los principales mercados y cambios socioeconómicos tangibles que ha abierto el coche autónomo

Empezaremos esta sección a título meramente introductorio con los cambios más difundidos y obvios, puesto que alguno se les ha podido pasar por alto. El primer cambio es el referido a la conducción eficiente y a un descenso del consumo energético (eléctrico o de combustibles fósiles según sea el mix energético de cada país). Otro cambio es que el número de conductores aumentará, no sólo porque la sencillez hará que más adultos se animen a comprar un vehículo, sino también porque se expandirá la banda de edad a partir de la que se permitirá utilizar uno de estos vehículos sin acompañantes adultos.

Un tercer cambio importante es el que, de forma tan evidente, va a traer al sector de la logística y el transporte. De hecho, estos cambios trascienden el transporte por carretera, y ya se está avanzando en barcos cargueros autopilotados, o mejorando con Inteligencia Artificial los sistemas de navegación aérea existentes desde hace décadas. Otro cambio es el que se refiere al sector de las aseguradoras; las cuestiones que se plantean en este campo afectan a determinar quién es responsable subsidiario de un accidente cuando un vehículo autónomo esté involucrado, ¿El ocupante? ¿La compañía de seguros? ¿El fabricante del vehículo? ¿O la empresa que ha programado el sistema de navegación?

Sin una relación necesariamente directa, el mercado del alquiler por minutos de vehículos en grandes ciudades, que está despegando desde hace unos meses, tiene unas proyecciones exponenciales cuando además entran en escena los coches autónomos. No me pregunten exactamente por qué, pero parece un hecho que los jugadores del sector asumen que un coche autónomo será visto por los consumidores como una commodity sin gran diferenciación, y por lo tanto entiendo que por ello tenderán mucho más a optar por el alquiler por uso que por la propiedad: a efectos prácticos la "share economy" parece ir de la mano del coche autopilotado.

Pero otro de los cambios, especiamente relevante desde los puntos de vista socioeconómicos que les suelo traer, es que los coches autónomos circulando masivamente por nuestras carreteras van a ser literalmente una inmensa flota de dispositivos muy avanzados e inteligentes, con muchísima más capacidad de cómputo, de portar sensores, y con medios técnicos muy superiores o incluso complementarios de los de nuestros smartphones. Efectivamente seremos nosotros mismos los que involuntariamente, al viajar en nuestro coche, vayamos poblando los mapas con recorridos, fotos, datos de sensores de lluvia o viento, atascos, accidentes, estado de las carreteras, gasolineras... y así hasta el infinito.

Ahora mismo, cuando usted viaja, su smartphone ya capta y transmite mucha información, pero ésta será mucho mayor, más fiable, y omnipresente cuando sea su coche el que lo haga por sí sólo y de forma permanente. El coche autónomo será autónomo no sólo por la conducción, sino también toda la infinidad de "otras" nuevas funciones que va a asumir.

Por último, no podemos cerrar este apartado sin incluir entre esos cambios socioeconómicos que va a traer el coche autónomo a los fabricantes del nuevo vehículo y a la industria automovilística. Simplemente decirles aquí que el coche eléctrico ya era un importante reto de transformación para el sector tradicional de la automoción, pero a esto va ahora y se le suma el coche autónomo. Una combinación de retos que va a transformar una de las industrias clave de nuestras socioeconomías, por su capacidad industrial, y por el producto que pone en manos de los ciudadanos con todo lo que nos permite.

Y el principal mercado que abre el Google Car oculto tras los titulares es...

¿Nunca se ha preguntado por qué Google se ha podido decidir a embarcarse en un proyecto tan apartado de su negocio tradicional como es el Google Car? Es cierto que la fama (ganada por méritos propios) de innovador de Google trasciende ampliamente los límites de la búsqueda online y la publicidad dirigida, pero estarán ustedes de acuerdo en que una cosa es desarrollar una aplicación como el fantástico Google Sky Map, y otra muy distinta es meterse en sector tan complejo como el automovilístico.

No puedo negarles que resulta obvio que Google tiene uno de los pilares de su futuro en Google Maps y todas las posiblidades que abre a la publicidad geolocalizada y a las búsquedas online. Es seguro que en Mountain View tienen muy claro, desde hace años, esa futura flota de vehículos inteligentes que, provistos de múltiples y potentes sensores, van a ayudarles a poblar y enriquecer sus ya descomunales bases de datos y su modelo de mundo digitalizado.

Pero ¿Cree usted que ésta era la única motivación para un proyecto tan complejo en un sector tan competitivo? Puede usted estar pensando en que, además, el Google Car puede ser en el futuro un absoluto éxito de ventas y añadir muchos ceros a la cuenta de resultados de Google. Puede ser otra motivación, no se lo voy a negar, pero realmente es un beneficio extremadamente potencial para los recursos que el proyecto está requiriendo. ¿Qué hay si le digo que hay otra motivación que está muy ligada al negocio core de Google, y que le va a reportar pingües beneficios desde el primer día? ¿Qué hay si les digo que además el proyecto de Google Car puede no traducirse en un liderazgo de Google, e incluso en un sonoro fracaso, pero sin embargo esos beneficios seguirán nutriendo las cuentas en Mountain View?

Un nuevo yacimiento de la materia prima del siglo XXI

Pues ni más ni menos ese mercado que abre el Google Car, que va a reforzar su negocio core, y que le va a aportar beneficios desde el primer día es usted. Sí, ha leído bien: el objetivo (una vez más) es usted, o, más bien, su tiempo. El Google Car para Google no solo supone abrir un nuevo mercado, no sólo es un nuevo producto... Es reseñable que se trata de un nuevo producto cuyo modelo de negocio no deja obsoletos otros productos de su portfolio, pero el tema es que es un producto que además refuerza y da negocio al resto de sus principales líneas de producto y a su modelo de negocio principal y tradicional. Literalmente, el Google Car supone una mina de oro para Google, o, teniendo en cuenta que los datos son la materia prima del siglo XXI, llamemos las cosas por su nombre y digamos: una mina de datos.

Debemos tener en cuenta que el tiempo de los conductores es un preciado tesoro para Google. Google es la primera interesada en que sus usuarios tengamos el máximo tiempo posible para navegar y usar nuestros dispositivos. Si multiplica usted el número de vehículos en el mundo, por el uso diario de esos vehículos, y lo traduce en horas de navegación (que es en lo que en su mayoría se van a traducir), las cifras resultantes son apabullantes. En efecto, el principal negocio de Google se deriva de nuestra navegación, y tenga presente que los datos son la materia prima del siglo XXI, como ya analizamos en el artículo "Nuestros datos son la nueva materia prima de la economía, regular la "data economy" es esencial".

Por lo tanto, para Google el coche autónomo equivale a haber encontrado una de esas inconmensurables reservas petrolíferas por explotar que a veces leemos en los titulares que acaban de descubrir en un punto recóndito del globo. Google ha encontrado una mina de oro, un yacimiento por explotar de tiempo de sus usuarios y datos para sus bases de datos. ¿Por qué pensaba si no usted que Google podría tener tanto tanto interés en el Google Car? Su interés va más allá de venderlo por millones de unidades, o utilizarlos para digitalizar nuestro mundo: Google es una de las compañías del mundo que mejor (y más) monetiza nuestro tiempo online.

Y lo mejor es que explotando este tiempo Google no perjudica a nadie , es más, incluso beneficia también a la competencia, porque usted también navegará por iTunes o Amazon. Y también le beneficia a usted, porque no nos reportaba más que nervios tener a millones de conductores cada día en un atasco durante horas y con las manos en el volante. Es literalmente un nuevo yacimiento descubierto de tiempo de los usuarios, y (en principio y pontencialmente) puede traer muchas ventajas: a usted porque dispondrá cada día de un precioso tiempo extra nada desdeñable para usarlo en lo que usted guste (sea Google-made o no), y para las empresas del sector porque van a competir por que usted dedique ese tiempo a sus servicios online, y lo podrán monetizar.

Además será un tiempo con un alto porcentaje de navegación y/o online, pues es un tiempo en que usted estará solo, tranquilo o tranquila, sin niños a los que dedicar su atención, y con ganas de informarse, trabajar, buscar, entretenerse, comprar... Un win-win a todas todas. Más allá de abrir meramente un mercado con un producto propio, y de convertirse en una automovilística, a Google le interesaba ser la bujía que prendiese la chispa que iniciase la combustión de este nuevo mercado por explotar. Sean los coches del futuro Google Cars, de Ford, o de Volkswagen, incluso aunque Google no sea finalmente un futuro fabricante automovilístico, Google ha conseguido uno de sus principales objetivos: nuestro tiempo. Es lo que tiene la innovación: una vez que un jugador prende la chispa, ya no hay marcha atrás.

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Un ordenador, una conexión a internet y muchas buenas ideas son los ingredientes necesarios en esta nueva era digital para crear un negocio exitoso. Es una de esas máximas que se repiten una y otra vez y que, en el fondo, son una patraña. Y no sólo es una mentira flagrante, sino que resulta arriesgado trasladarlo por el mensaje que subyace. Especialmente porque no se le da importancia a algo fundamental y que, en demasiadas ocasiones, se nos está olvidando: los ingresos.

Quizás si pensamos en esa ausencia de ingresos, o, al menos, en la cantidad justa que justifique al valor de la empresa, nos venga a la cabeza el caso de las grandes redes sociales y su dificultad para encontrarlos. Es ahora, después de que Facebook se diera el batacazo en bolsa por unas excesivas expectativas y de que otras compañías fueran valoradas en unos desorbitados términos, cuando se han dado cuenta de que o los generan o su crédito como negocios solventes puede irse al traste.

Hoy leía un post de los compañeros en Sintetia que analiza en profundidad ese riesgo ante una posible burbuja del ‘emprendedurismo’ con la que, con toda seguridad, no saldremos de la crisis. En el artículo, hablan de lo frágiles que son los ingresos en el grueso de las compañías creadas en internet, basado no sólo en una escasa cultura del pago por servicios que, en la mayoría de los casos, son intangibles, sino en una publicidad que está, cada vez, más inaccesible para el común de los proyectos empresariales.

Y no puedo estar más de acuerdo. Nos estamos olvidando, de nuevo, de lo importante para que un negocio sea estable y perdurable en el tiempo: los ingresos. Una idea empresarial puede ser muy innovadora, puede resultar sumamente atractiva, pero si no consigue que la inversión (ya sea económica o, en forma de tiempo) reciba un retorno superior que la haga sostenible tiene los pies de barro.

El foco ha pasado de estar sobre los ingresos a estar, en muchas ocasiones, sobre los usuarios. Muchos negocios en la red, fundamentalmente del segmento del 2.0, están priorizando la creación de una enorme audiencia, sin reparar en cómo rentabilizarla, en cómo construir un modelo de negocio claro con el que convertirla, a la postre, en dinero.

Se está haciendo mucho daño con ese mensaje demasiado simplista sobre los negocios en internet y la facilidad para emprender en ese ecosistema para llegar lo más lejos posible ante la ausencia de fronteras. La ‘burbuja’ se sigue haciendo, cada vez, más grande y, en algún momento, los ingresos deberán recuperar su papel protagonista. Esperemos que no sea demasiado tarde.

En El Blog Salmón | Los gigantes 2.0 siguen en busca de ingresos para sostener su negocio, Las ocho preguntas críticas para los emprendedores emergentes Imagen | Fosforix

Durante estos días, Julio Alonso, fundador y Director General de Weblogs SL, responderá vuestras preguntas sobre modelos de negocio en Internet en nuestra sección El Blog Salmón Respuestas.

Es vuestro turno para consultar a Julio sobre tipo de negocios online: publicidad, comercio electrónico, marketing, comunicación o crowdsourcing, por ejemplo. Si sois emprendedores, planteáis serlo pronto o simplemente queréis despejar alguna duda sobre este tema, tenéis a Julio Alonso a vuestra disposición.

Para hacer preguntas basta con ir a la sección correspondiente de El Blog Salmón Respuestas y dejar vuestra pregunta, que Julio Alonso irá contestando. ¡Animaos a participar!

En El Blog Salmón | El Blog Salmón Respuestas Más información | Merodeando, blog de Julio Alonso Imagen | Arkangel

Los medios escritos están teniendo graves problemas en su modelo de negocio y no deben dejar de darle vueltas a una reinvención plena. La información es un activo que se devalua rápidamente con el paso de breves intervalos de tiempo. Es decir, una noticia vale mucho cuando salta y al día siguiente vale cero euros. La prensa tiene que ser consciente de esa pérdida de valor y ofrecer en streaming las noticias de manera inmediata y pasarlas sólo a Google o a sus ediciones online en abierto una vez que éstas han perdido valor.

Imaginemos una especie de Google Reader de pago para aquellas feeds con una duración menor a 12 horas, donde cada usuario se suscribe a las fuentes que desee y tiene acceso a todos los titulares de una noticia en simultáneo a su publicación. Una entradilla y el usuario decide el interés por pagar dinero en ese momento, bien una pequeña cantidad por esa noticia, bien una cuota de suscripción mensual con acceso a todas esas fuentes ¿qué ocurre a las doce horas por ejemplo de la generación de la noticia?

Que esta ya ha perdido valor y por tanto, no hay problema en distribuirla libremente, porque nadie, absolutamente nadie, estará dispuesto a pagar hoy, por ejemplo, por el resumen del debate de los PGE 2010, pero ayer quizá si hubíeramos pagado por tener una información inmediata, fiable y rápida.

El factor de pérdida de valor de la información es la clave que tienen que conseguir dominar los medios y controlar esos tiempoe y también tienen que asumir que el modelo actual de la prensa se basa en la venta de información antigua, con desfases de horas e incluso días que los usuarios consideramos que ya no tienen ningún valor. El primero que articule un mecanismo que controle el valor de la noticia en función del tiempo, será el que podrá reinventar las bases de un modelo caduco.

Más Información | El Mundo
En El Blog Salmón | La prensa tradicional en crisis
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"No paro de sorprenderme ante la falta de creatividad y las malas decisiones en la gestión de las aerolíneas", Claes G. Fornell, Universidad de Michigan.

Esta afirmación viene motivada por la decisión de American Airlines de cobrar una tarifa según el número de bolsas o maletas que se suban al avión (la primera costaría 15 dólares y así en progresión). El revuelo ha sido enorme ya que en USA esto no es visto con buenos ojos, más cuando las tarifas, debido al incremento en el precio del petróleo, no han parado de subir. Esto al final repercute en los costes de la aerolínea, y la única idea que se le ocurre a la dirección de las compañías aéreas son subir los precios, en vez de buscar otras alternativas válidas.

La tarifa en principio no se aplicará a los viajeros que compren la tarifa completa, que realicen vuelos transoceánicos, tengan billetes clase business o pertenezcan al programa de filiación de la compañía aérea, una parte pequeña del número total de clientes de una compañía. Por esta decisión seguramente empiecen a perder viajeros, por mucho que en USA en los vuelos domésticos la gente apenas viaje con equipaje. Y aunque esto no nos pilla de sorpresa en Europa, RyanAir es una de la compañías aéreas que emplea esta práctica, lo hace desde la perspectiva y el conocimiento de que en la mayoría de los casos ofrecen la tarifa más barata, por lo que se pueden permitir ciertas licencias.

Regreso a la idea de buscar otras alternativas válidas. Atacar el bolsillo del viajero, aunque sea con un precio irrisorio, obliga a éste plantearse ciertas cosas. Cuando Southwest dinamitó el sector creando las aerolíneas de bajo coste, y sacando a relucir la ropa interior de las aerolíneas tradicionales, lo hizo sobre un nuevo modelo de negocio y una competencia diferente a las compañías aéreas, los trayectos cortos por carretera, tratando de componer un precio que fuese justo teniendo en cuenta dos variables: tiempo del trayecto y precio de realizar el mismo en coche o en tren frente a volar. Sobre esas dos variables encontró un mercado con una necesidad grande por cubrir y sin pensar en los lujos que perdía no usando una aerolínea tradicional. De esas ideas, empezó a descontar en el precio todo aquello que el viajero no necesitaba, dándole además las mayores facilidades.

Si ahora una compañía aérea empieza a cobrar una tarifa adicional, sin que otros hagan el mismo camino, significa mandar clientes a la competencia, y no por el precio en sí, sino por el mensaje que envía: sacar dinero hasta de debajo de las piedras. En vez de darle una vuelta a la idea de volar y buscar un poco de creatividad en la oferta y el modelo de negocio, sigue el pensamiento tradicional, y la falta de ideas, que es lo que implica siempre rascar el bolsillo del cliente.

Normalmente la tendencia en USA se suele trasladar a Europa en cualquier mercado. Aunque tengo una cosa clara, si esa es la idea de las compañías aéreas de cómo superar la crisis de los precios del petróleo, mala impresión. La diáspora de usuarios hacia el empleo de otras formas de viajar u otras alternativas tecnológicas por parte de los clientes de business para la realización de reuniones, que son los que hacen rentables algunas rutas, puede convertir la solución en un problema mayor. Los pasos hay que medirlos hasta el más mínimo detalle.

Vía | Church of Customer Más información | The New York Times

Una de las cosas buenas que tiene escribir en El Blog Salmón es que te obliga a hacer una cierta investigación de vez en cuando en busca de nuevos temas que comentar. Hoy, por pura casualidad, he dado con una interesante lista recopilada por el blog business opportunities que titulan "diez franquicias por menos de $10.000" (lo siento, en inglés), pero lo que más me ha llamado la atención es que probablemente ninguno de esos negocios exista o sea popular hoy por hoy en España.

Hay un negocio de consultoría en drogas consistente en realizar tests para detectar su uso y proporcionar ayuda para afrontar el problema, tanto en negocios como en familias. Hay una empresa de limpieza de circuitos de aire acondicionado. Hay una consultora especializada en seguridad en las duchas, proporcionando tratamientos antideslizantes para prevenir accidentes... Curioso al menos. También hay algunas otras franquicias menos originales, como varias basadas en la distribución de algún tipo de producto, aunque los productos en sí también son bastante llamativos: sillas de masajes, libros para aprender a jugar al golf, agua mineral, expositores de pequeños juguetes, cruceros, servicios de voz sobre IP...

Precisamente hoy nos hablaba Luis Carlos acerca de lo duro que debe ser llegar el último a un nicho, y más de uno hemos visto alguna vez el boom de alguna idea importada del extranjero deseando haber sido los primeros en copiar dicha idea. Bueno, quizás aquí tengais una interesante lista para empezar. En cualquier caso, recordad que la idea, muchas veces, es lo menos importante, y lo determinante es la capacidad y la perseverancia.