Ryanair llega al verano desde una posición envidiable. La aerolínea irlandesa acaba de cerrar el mejor ejercicio fiscal de su historia, con un beneficio de 2.260 millones de euros, un 40 % más, ingresos de 15.540 millones y 208 millones de pasajeros. Además, la compañía sostiene que Europa está bien abastecida de combustible y que tiene cubierto cerca del 80 % de sus necesidades para el próximo ejercicio a unos 67 dólares por barril.

Sobre el papel, si nos limitamos a echar un vistazo a la aerolínea irlandesa, parece la fotografía perfecta para una nueva temporada turística de récord. Sin embargo, el arranque del sector para el verano está dejando una señal más incierta: los viajeros siguen queriendo viajar, sí, pero cada vez se lo piensan más antes de reservar. La prueba es Barcelona: donde las reservas hoteleras deberían rondar ya el 85 %, no sobrepasan el 55-60 % por ahora. ¿Llegará menos turismo? No, pero todo apunta a que el consumidor medio se decidirá con menos antelación este 2026.

Vacaciones, en modo espera

Michael O’Leary, consejero delegado de Ryanair ha reconocido que parte de los clientes se muestra más reticente a reservar sus vacaciones, en un contexto marcado por la guerra en Oriente Medio, la incertidumbre sobre el combustible y el encarecimiento acumulado de los viajes.

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La respuesta de la compañía ha sido aplicar descuentos moderados en algunas tarifas de verano para estimular la demanda. Ryanair, que ha tenido una temporada inmejorable a nivel fiscal, necesita mover precios para convencer a un consumidor más dubitativo.

Ante esta situación, las aerolíneas se han movilizado para tranquilizar a los usuarios, afirmando que no se aplicarán recargos por combustible ni se prevén cancelaciones. Sin embargo, las tarifas de las rutas habituales Reino Unido-España han caído, de media, un 10 % para julio frente al año anterior; sobre los datos de agosto, todavía es pronto para contrastar cifras.

Un ejemplo distinto es easyJet, que ha lanzado una promesa de “reserva con confianza” para este verano: la aerolínea asegura que no aplicará subidas posteriores ni recargos por combustible una vez comprado el billete. Más que una rebaja directa, es una forma de reducir la incertidumbre y convencer al turista para reservar.

En ningún caso, los analistas hablan de un pinchazo para este verano, pero sí que apuntan a un cambio de ritmo: menos compra anticipada, más espera y decisiones más sensibles a los precios. Un patrón que afecta a aerolíneas, pero también a las cadenas hoteleras que han detectado el mismo frenazo en las reservas.

Descuentos tácticos, sin rebajas por todo lo alto

Por ahora, la reacción de las aerolíneas está siendo prudente. No quieren lanzar el mensaje de que el verano empieza mal, pero tampoco pueden ignorar que algunas rutas necesitan estímulos: en pocas palabras, en los trayectos más sensibles al precio, los ajustes ya empiezan a notarse.

El ejemplo más claro está en la ruta entre Reino Unido y España, una de las más importantes del continente. El sur de Europa vuelve a ser una de las grandes apuestas de las aerolíneas para este verano, donde España, Italia y Grecia concentran buena parte del aumento de capacidad previsto en Europa occidental, con millones de asientos adicionales respecto al verano anterior. Más oferta a destinos de sol, que necesita que la demanda responda.

Wizz Air también ha reconocido ajustes selectivos, como informaba Reuters. La compañía prevé un verano fuerte, con más reservas que el año pasado, pero está ofreciendo precios más bajos en rutas donde ha detectado una ligera caída de demanda, especialmente en destinos próximos a Oriente Medio, como Chipre y Egipto.

Ahí está la búsqueda de ese equilibrio delicado: si el combustible presiona los costes, las aerolíneas querrían trasladar parte de esa subida al billete. No obstante, si el consumidor retrasa la reserva o se muestra más prudente, subir precios puede convertirse en un problema. Ryanair tiene una ventaja frente a competidores menos cubiertos por sus coberturas de combustible, pero incluso así ha preferido ajustar tarifas antes que arriesgarse a perder volumen.

El mismo comportamiento empieza a aparecer en los hoteles. La situación se resume en reservas de última hora. Según Bruno Hallé, socio y codirector de Cushman & Wakefield Hospitality en España, Barcelona debería estar ya con un nivel de reservas para julio en torno al 85 %, pero actualmente se mueve entre el 55 % y el 60 %.

El sector confía en que muchas reservas entren más tarde, como ya ha ocurrido en otros momentos de incertidumbre, pero las fechas más ajustadas complican la gestión: las empresas tienen menos visibilidad, ajustan precios con más cautela y lanzan promociones para incentivar la compra anticipada.

También hay señales de moderación en el gasto turístico. La Vanguardia cita datos del Monitor de Consumo de CaixaBank Research según los cuales el pago con tarjeta en hoteles cayó un 1,2 % interanual en la primera semana de mayo, mientras que en abril había retrocedido un 6 %. En agencias de viaje, el gasto acumula dos meses de descenso.

Ese enfriamiento también aparece en los datos recogidos por Hosteltur a partir del Monitor de Consumo de CaixaBank Research: el gasto de los españoles en hoteles cayó un 6 % en abril y el de agencias de viaje bajó un 6,3 %. El dato tiene algo de efecto calendario por la Semana Santa, pero encaja con la misma idea de fondo: el consumidor no ha dejado de gastar en ocio, está midiendo más sus decisiones de viaje.

De nuevo, el matiz es importante. España no parece encaminarse a un mal verano turístico. De hecho, el Mediterráneo occidental puede beneficiarse de la inestabilidad en otras zonas. El punto clave aquí es que la existencia de demanda no se traduce en que el consumidor acepte cualquier precio.

Los clientes empiezan a poner límites

Durante los últimos años, el turismo europeo ha vivido instalado en una especie de inercia alcista. Tras la pandemia, las ganas de viajar, el ahorro acumulado y la recuperación del tráfico aéreo permitieron absorber subidas importantes en vuelos y hoteles. El sector se acostumbró a una demanda muy resistente.

Este verano, en cambio, empieza a mostrar una situación distinta. Ryanair gana más que nunca y las aerolíneas siguen programando millones de asientos hacia el sur de Europa, pero el viajero se muestra más prudente. La inflación acumulada, la incertidumbre geopolítica y el encarecimiento de las vacaciones han hecho que muchas decisiones se retrasen hasta el último momento.

La lectura económica no es que el turismo se hunda. Es más interesante: la demanda sigue ahí, pero ya no parece infinita. Por esto, cuando el consumidor empieza a esperar antes de comprar, incluso una aerolínea que acaba de batir récord de beneficios tiene que mirar de nuevo sus precios. Oferta y demanda.

¿Está jugando bien sus cartas Ryanair? mientras presume de resultados históricos, la mayor low-cost del continente está retirándose de varios aeropuertos -no solo españoles- donde hasta ahora era un actor clave.

La compañía irlandesa ha celebrado un verano de ingresos disparados y márgenes reforzados, pero, al mismo tiempo, cierra bases y elimina rutas alegando tasas elevadas y falta de competitividad.

Una diferencia entre su discurso y sus movimientos reales, que ha reabierto el debate sobre hasta qué punto sus decisiones responden a estrategias operativas o a una presión directa sobre los gestores aeroportuarios.

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Sus resultados semestrales reflejan una notable fortaleza comercial que invita a cuestionar si las razones expuestas se alinean realmente con la capacidad de expansión que demuestra en otros mercados europeos.

Un verano excepcional que dispara los ingresos

La última temporada alta ha consolidado un escenario especialmente favorable para la Ryanair.

El volumen de viajeros transportados entre abril y septiembre registró un incremento, situándose por encima de los 119 millones de pasajeros. A ello se sumó un factor de ocupación del 95%, próximo al máximo que permite la estructura operativa actual.

Uno de los elementos que más ha influido en el aumento de la rentabilidad ha sido la evolución de la tarifa media, que alcanzó los 58 euros tras un incremento interanual significativo.

Los ingresos totales del semestre superaron los 9.800 millones de euros, impulsados tanto por la subida de precios como por la ampliación de ingresos complementarios vinculados al equipaje, la elección de asiento y otros servicios adicionales.

Estos ingresos auxiliares alcanzaron cifras récord, lo que evidencia una estrategia de diversificación que refuerza la dependencia de elementos distintos al billete tradicional. El control riguroso de los gastos operativos, que solo avanzaron de forma moderada, contribuyó a ampliar el margen y a favorecer un beneficio semestral que supera los 2.500 millones de euros.

Proyecciones de tráfico excelentes

La compañía prevé cerrar su ejercicio fiscal con más de 207 millones de pasajeros transportados, manteniendo el ritmo de crecimiento pese a la incertidumbre en el mercado aéreo europeo.

Las reservas para el tercer trimestre continúan en niveles importantes, aunque la aerolínea reconoce que la comparación con el tramo final del año anterior será más exigente.

Además, factores externos como la inestabilidad en Europa del Este y Oriente Medio podrían alterar tanto precios de combustibles como itinerarios de vuelos.

A pesar de ello, la empresa confía en sostener un crecimiento razonable del beneficio neto, apoyado principalmente en su fortaleza financiera.

Con más de 3.000 millones de euros en efectivo bruto y un nivel de deuda contenido, la aerolínea mantiene capacidad para afrontar inversiones, recompras de acciones y pagos de dividendos. Esta situación contrasta con la presión que ejerce sobre organismos aeroportuarios para revisar tasas en determinadas regiones.

Expansión de flota y adaptación operativa

El grupo continúa ampliando su capacidad con la llegada de nuevos aviones de la familia Boeing 737. La incorporación progresiva del modelo 8200 está permitiendo aumentar la eficiencia por asiento y reducir consumo energético por pasajero transportado.

En paralelo, la aerolínea avanza en su plan de adquisición del modelo MAX-10, con el que pretende mejorar la relación entre volumen de pasajeros y recursos operativos durante la próxima década.

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A corto plazo, la empresa lo tiene claro: ajustará su capacidad en función de la competitividad de cada mercado nacional. Durante el invierno, reforzará sus operaciones en países que ofrecen incentivos al crecimiento, mientras recorta conexiones en aquellos donde considera que se enfrentan a una estructura de tasas elevada.

El desplazamiento de aeronaves hacia mercados con menores cargas fiscales marca una tendencia que la compañía justifica como necesaria para preservar su estrategia de bajo precio.

Tensiones con los aeropuertos españoles

El anuncio de nuevos recortes de capacidad en aeropuertos regionales españoles ha generado inquietud en distintas comunidades autónomas.

La aerolínea argumenta que el incremento de tasas aeroportuarias dificulta la viabilidad de sus operaciones. La reducción prevista alcanza más de un millón de plazas, lo que supone un reajuste notable en la oferta estival del próximo año. En algunos casos, la retirada implica la pérdida total de conexiones, como ocurre con rutas que quedarán anuladas en Asturias.

La empresa pública encargada de la gestión aeroportuaria ha defendido que el nivel de tasas en España se mantiene entre los más competitivos de Europa y ha calificado las presiones de la aerolínea como una estrategia recurrente.

En varios aeropuertos afectados ya se observa que otras compañías han comenzado a ocupar los huecos dejados, lo que sugiere que la demanda existe y que la decisión de la aerolínea responde a criterios estrictamente internos más que a la realidad del mercado español.

Y también retrocesos en otros países europeos

El ajuste no se limita a España. En mercados como Alemania, Francia o los países bálticos también se han anunciado reducciones de capacidad o incluso abandonos totales de determinadas rutas.

En Alemania, la aerolínea disminuirá su oferta en varios aeropuertos alegando incrementos en los gastos operativos y menor competitividad de ciertas instalaciones. Situaciones similares se observan en Francia, donde se han cancelado conexiones estacionales y rutas de invierno en regiones del oeste y del este del país.

La tendencia se repite en Estonia, Letonia o Austria, donde los recortes afectan tanto a rutas nacionales como internacionales. Aunque la compañía expresa que ciertas instalaciones han elevado en exceso sus tarifas, los reguladores locales han señalado que estas variaciones son asumibles y que responden a procesos normales de actualización.

Mientras tanto, otros operadores aéreos están sustituyendo rápidamente las conexiones suprimidas, lo que pone de manifiesto que la demanda de movilidad se mantiene estable.

La pregunta es: ¿está jugando con fuego Ryanair? ¿su “rebeldía” actual propiciará que a medio plazo sean otras compañías quienes se queden con sus asientos en Europa para siempre?

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Tensión de altos vuelos en el sector turístico español. La pugna por el mercado aéreo patrio ha entrado en una nueva fase. Tras meses de tensiones entre Ryanair y AENA, con advertencias de recortes de rutas y asientos en aeropuertos regionales, otra aerolínea ha movido ficha.

La española Volotea, con una estrategia de expansión medida y meditada, se prepara para ocupar el espacio que la compañía irlandesa empieza a dejar vacante en distintos puntos de la geografía nacional.

El verano ha confirmado que la española de bajo coste atraviesa un buen momento. No solo ha crecido en pasajeros y rutas, sino que ha definido un rumbo claro: aprovechar la debilidad de sus rivales para reforzar su presencia en el territorio.

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El CEO de Ryanair hizo un truco para poder circular por los carriles bus. Lo mejor hubiera sido cobrar por dejarle hacerlo

Un paso adelante donde Volotea no solo busca consolidar su modelo, sino posicionarse como un actor determinante en la conectividad regional. ¿Lo conseguirá? También aquí  Ryanair tendrá mucho que decir.

La ofensiva de Volotea en España

El cierre de la temporada estival ha dejado cifras que respaldan la ambición de la compañía. Entre junio y agosto, Volotea operó más de 25.000 vuelos en su red, con 4,2 millones de asientos ofertados y más de 4 millones de pasajeros transportados.

España destacó de manera especial, con 6.700 vuelos, 1,1 millones de asientos y más de un millón de pasajeros. La ocupación se situó en un récord del 95%.

Durante los últimos meses, Volotea ha ampliado su oferta con seis conexiones desde distintos aeropuertos españoles: Barcelona–Burdeos, Sevilla–Burdeos, Murcia–Marsella, Asturias–Jerez, Mallorca–Rodez y Madrid–Ancona. Estos movimientos se alinean con su filosofía de conectar ciudades medianas y secundarias, evitando competir de manera directa en los grandes hubs. Vamos, como Ryanair.

La compañía ya ha anunciado que ofrecerá 3,6 millones de asientos en España al cierre de 2025, un 10% más que en 2024. Esta cifra supone un incremento del 149% frente a 2019, lo que confirma su ambición para una destacada expansión territorial.

El objetivo no es únicamente crecer en volumen, sino afianzarse en mercados donde otros retroceden, como puede ser el caso de Ryanair.

Un modelo flexible frente a la rigidez de Ryanair

La estrategia de Volotea contrasta con la de Ryanair. Mientras la low cost irlandesa denuncia el marco tarifario español y anuncia recortes, la aerolínea española apuesta por un modelo dinámico que le permite ajustar rutas según la demanda.

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En informes recientes, la compañía reconoció que gestiona actualmente unas 420 rutas activas frente a las 450 de meses anteriores. Lejos de suponer una pérdida, esta reducción responde a una política de selección: concentrarse en trayectos con alta ocupación y eficiencia.

Mientras, Volotea mantiene un factor de ocupación medio del 90% en vuelos regulares, un indicador de que su apuesta por la flexibilidad da resultados.

Este dinamismo le permite adaptarse con rapidez a cambios del mercado, aumentar frecuencias en rutas que funcionan o suspender temporalmente aquellas que no ofrecen resultados.

Con esta fórmula, Volotea se sitúa en posición privilegiada para poder absorber la demanda que queda descubierta tras los recortes anunciados por Ryanair.

Aeropuertos regionales como eje estratégico

Uno de los puntos más polémicos en el debate actual del sector aéreo en España es la viabilidad de los aeropuertos secundarios. Ryanair ha insistido en que el sistema de tarifas de AENA es insostenible para instalaciones con menor tráfico.

La irlandesa asegura que ha eliminado unas 12 rutas y 800.000 asientos este verano debido al incremento de tasas y la falta de apoyo regulatorio. Y Eddie Wilson, consejero delegado de la compañía, ha reiterado que los recortes continuarán si no hay cambios.

Según sus cálculos, para este invierno se eliminará un millón de plazas adicionales, lo que afectará a la conectividad de ciudades medianas y pequeñas. Este discurso de inviabilidad ha generado presión política, al advertir que las comunidades locales serán las más afectadas.

Y aquí está la oportunidad de Volotea

En este contexto, Volotea enfoca su estrategia precisamente en esos aeropuertos secundarios.

Aunque no opera en todos los afectados por la retirada de Ryanair, sí mantiene vuelos en plazas como Santander, Zaragoza y Canarias, y planea nuevas conexiones como Santander–Granada y Asturias–Madrid.

Desde su base en Asturias, la compañía busca consolidar un hub regional que refuerce la conectividad interna.

Más allá de la competencia entre aerolíneas, lo que está en juego es la conectividad territorial. Volotea defiende que su modelo no solo responde a criterios de rentabilidad, sino también al impacto que tiene en el tejido económico.

Conectar ciudades medianas y pequeñas significa facilitar el turismo, atraer inversiones y ofrecer alternativas de movilidad que de otra manera dependerían de largos desplazamientos terrestres o de escalas en aeropuertos mayores.

En este sentido, la compañía resalta su relación fluida con AENA y con administraciones locales, lo que le permite detectar oportunidades de manera ágil.

De cara a finales de este año 2025, el plan es seguir aumentando capacidad y reforzar la presencia en mercados secundarios. La decisión de Ryanair de recortar asientos, unida al incremento de las tasas aeroportuarias aprobado por AENA, ha creado un terreno fértil para que Volotea gane espacio.

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Michael O'Leary, el CEO de Ryanair, es siempre una persona muy polémica. Sus campañas publicitarias llevan años teniendo mucha relevancia por sus polémicas. Pero esta vez no venimos a hablar de alguna ocurrencia del CEO, sino del truco que lleva usando décadas para circular por los carriles bus para saltarse los atascos.

Para ello fundó su propia compañía de taxis, que pueden circular por este tipo de carriles. Lo extraño de esta empresa, llamada O’Leary Cab y más tarde Tillingdale, es que solo tiene un taxi (un Mercedes) y solo un cliente: él.

Quien hizo la ley hizo la trampa

El problema de todo esto es que realmente la ley es muy sencilla. Por los carriles bus solo pueden circular autobuses y taxis (algo muy parecido a lo que sucede en muchas ciudades españolas). Por tanto si quieres circular por estos carriles menos propensos a tener tráfico el único requisito es tener un taxi.

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¿Es injusto? Puede serlo, pero al final los triunfadores suelen ganarle al sistema. Quizá el error es dejar a los taxis circular por los carriles bus. ¿Por qué un taxi, que no es un vehículo de transporte colectivo, tiene estos privilegios? Al final este CEO y cualquier otra persona con dinero podría decidir desplazarse siempre en los taxis normales para evitar los atascos. No hay mucha diferencia con lo que hace O'Leary.

Cuando un bien es escaso, mejor cobrar por él

Para evitar este tipo de triquiñuelas lo mejor es o bien no dejar resquicios, lo cual suele ser complicado porque la inventiva humana es casi ilimitada, o bien cobrar por los bienes escasos.

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En el caso de los carriles bus tenemos un claro ejemplo: los taxis pueden circular por ellos y el único requisito es tener un taxi. Pues en lugar de dejar este privilegio a los taxis y que alguien gane dinero vendiendo una licencia a una persona con dinero lo que podrían hacer las ciudades es vender licencias para que los coches puedan circular por ellos, por un importe significativo.

Esto es similar a las tasas de congestión que tienen muchas ciudades por acceder al centro. Para evitar atascos y contaminación deciden que para entrar en la ciudad hay que pagar. Al final los que se pueden permitir lo harán y las ciudades logran una recaudación extra. Sin trucos. La forma de equilibrar oferta y demanda es precisamente los precios.

Imagen | Generada por DALL-E para El Blog Salmón

Por primera vez en Europa, en el año 2016 una aerolínea low cost llegó a transportar más pasajeros que cualquier otro tipo de aerolínea o grupo de aerolíneas. Este es el caso de Ryanair, cuyo modelo de negocio low cost ha encandilado a muchos viajeros europeos.

Los consumidores premian a aquellos modelos de negocio que ofrece un servicio, el que sea, a un precio extremadamente competitivo, aunque ello conlleve hacer pequeños sacrificios (imputando determinados costes al cliente). Sin embargo, el low cost nos permite la universalización del transporte aéreo para que los consumidores de rentas más bajas puedan viajar.

Seguidamente, vamos a explicar cómo ha logrado Ryanair en ser la aerolínea número uno en Europa y cómo busca superar sus propios límites, siguiendo un ambicioso plan de expansión.

El triunfo del low cost en Ryanair

La actual estrategia comercial low cost de Ryanair se remonta a principios de la década de 1990, cuando su nuevo equipo directivo, incluyendo el actual director general, inició la reestructuración de las operaciones de Ryanair para convertirse en una aerolínea de bajo coste basada en el modelo operativo de bajo coste desarrollado por Southwest Airlines en los Estados Unidos.

Actualmente, las tarifas de sus vuelos son especialmente bajas pero siguen la lógica del mercado. En función de la demanda de determinados vuelos y también por referencia al período restante hasta la fecha de salida del vuelo. Por lo tanto, los precios más elevados recaen en los vuelos con un mayor nivel de demanda, y para reservas realizadas más cerca de la fecha de salida.

La otra pata del low cost se refiere a los principales gastos vinculados a la actividad de una compañía aérea. En especial, hay que mencionar aquellos que la empresa tiene capacidad de modificar directamente como son los costes vinculados al equipo aeronáutico y los costes de personal.

La estrategia principal de Ryanair para controlar los costes de adquisición de aeronaves se centra en operando un solo tipo de aeronave. Ryanair actualmente opera la "próxima generación" de Boeing 737-800s. La compra de aviones de un solo fabricante permite a Ryanair limitar los costes relacionados con la formación del personal, el mantenimiento y la compra y almacenamiento de piezas de repuesto durante el período de validez del contrato.

Ryanair está muy focalizado en la contención de los costes de mano de obra. La remuneración para el personal enfatiza incentivos salariales basados en la productividad. Estos incentivos incluyen el pago de primas de venta para las ventas a bordo de los siguientes productos para asistentes de vuelo y pagos basados en el número de horas de vuelo para sus pilotos.

El plan "Always Getting Better" de Ryanair

Ryanair tiene una política de precios extremadamente agresiva para batir a la competencia. En los últimos cuatro años ha impulsado su iniciativa “Always Getting Better” (siempre mejorando), que agrupa diferentes servicios y mejoras digitales pero lo más importante, precios cada vez más bajos.

La estrategia es simple. Ryanair busca ofrecer tarifas bajas que generen un aumento del tráfico de pasajeros, manteniendo al mismo tiempo un flujo continuo de pasajeros, enfocándose en la contención de costes y la eficiencia operativa.

Los resultados han mostrado el éxito de este plan. En el último año, consiguieron un crecimiento del tráfico de 1,5 millones de euros, al recortar las tarifas un 13% y ahorrar a los clientes más de 700 millones de euros. Se han reducido los costes unitarios en un 11%. Pero incluso, ofreciendo precios más bajos, el beneficio después de impuestos creció un 6% hasta alcanzar un nuevo récord de 1.316 millones de euros.

Para este 2018, su iniciativa pone en jaque a la competencia al prometer “el mejor precio“. De hecho, la compañía ha prometido que aquellos que encuentren una tarifa de vuelo más económica, Ryanair le reembolsará la diferencia más 5 euros en su cuenta “MyRyanair”.

Gestión óptima del combustible

El coste del combustible para aviones de Ryanair representa aproximadamente entre el 37% y el 41% del total de los gastos operativos.

Los cambios en los costes y disponibilidad del combustible afectan a los resultados de cualquier aerolínea. Los costes vinculados al combustible para aviones de reacción están sujetos a diferentes acontecimientos que se pueden producir en todo el mundo y que, obviamente, no se pueden controlar ni predecir por parte de una empresa.

Los precios del combustible para los aviones están denominados en dólares estadounidenses, por lo que toda aerolínea europea se enfrenta también no solo al riesgo de mercado sino también al riesgo del tipo de cambio.

Por lo tanto, combinaciones de subidas sustanciales de los precios, tipos de cambio adversos por la falta de disponibilidad de suministros de combustible, incluso acontecimientos como el terrorismo internacional, hostilidades prolongadas en el Oriente Medio y otros países productores de petróleo, puede afectar negativamente a los costes de las aerolíneas.

Para evitar todos esos riesgos mencionados, Ryanair gestiona diferentes acuerdos que ofrecen una protección sustancial contra las fluctuaciones de los precios del petróleo. Esta gestión se hace mediante contratos a plazo que normalmente tienden a cubrir periodos de alrededor de 18 meses de combustible para aviones de reacción.

Apretar tanto los costes puede traer malos resultados

Las aerolíneas de bajo coste son posiblemente más vulnerables a la escasez de pilotos debido a su crecimiento, que se puede poner el riesgo cuanto más grande se hace la empresa.

Normalmente, en un mercado laboral con dificultades para contratar se asumiría que unos costes de personal ligeramente más altos o la aerolínea podría reducir su crecimiento de capacidad en el medio-largo plazo.

Y aquí es donde Ryanair tuvo un problema que le costó la cancelación de 2.000 vuelos, debido a las escasez de pilotos en septiembre del año pasado.

La escasez se está haciendo sentir en un sector en el que las compañías aéreas low cost. Al volar decenas de millones de pasajeros más cada año, provoca un aumento de la capacidad europea de transporte de corta distancia de alrededor del 7%.

Tanto Norwegian como Ryanair tienen flotas de Boeing. Aprovechando esta coincidencia, Norwegian se ha dedicado a contratar pilotos senior de Ryanair (se estima unos 140 pilotos), mejorando sus condiciones laborales, lo que reduce el tiempo y los gastos de entrenamiento.

Si ningún caballero blanco lo remedia, mañana 28 de octubre de 2017 se firmará el certificado de defunción de la aerolínea alemana Air Berlín, apenas dos meses después de haberse declarado insolvente.

Es el último hito de una cronología nefasta para el sector aéreo. A principios de octubre, era la low cost británica Mornarch Airlines la que de un día para otro dejaba en tierra a miles de clientes tras declarar su quiebra. También en la cuerda floja está la aerolínea de bandera italiana, Alitalia, que también se declaró en quiebra el pasado agosto, aunque en este caso su supervivencia depende de un rescate público por parte del Estado italiano. Air Berlín, en cambio, apenas ha conseguido un crédito de 150 millones de euros para un cierre controlado que evitara dañar a sus clientes.

También ha sido noticia en los últimos meses, Ryainair, por dejar en tierra a 400.000 pasajeros por, según la explicación oficial, "errores en la planificación del calendario de vacaciones de sus pilotos". Otras fuentes apuntan a una huída masiva de 150 sus trabajadores a la compañía Norwegian Airlines.

Cuatro crisis en apenas tres meses es mucho más que una casualidad. En los últimos años, el goteo de aerolíneas quebradas ha sido incesante. ¿Malos gestores, agotamiento del modelo low cost, efectos colaterales de la crisis? ¿Qué está pasando en las alturas?

El modelo low cost, lanzado en los años setenta del siglo pasado en Estados Unidos revolucionó no solo el sector aéreo, también cambió para siempre el concepto de turismo de escapada e incluso las, hasta entonces privilegiadas, relaciones laborales de los empleados de líneas aéreas.

Loftleiðir, una aerolínea con base en Reykjavik, Islandia, adquirió los derechos de volar a los Estados Unidos en 1948 y ofreció por primera vez en la historia vuelos a precios asequibles. La propuesta triunfó entre los jóvenes estadounidenses que querían conocer Europa, y la propia compañía presume de que entre sus clientes de aquella época estaba una joven pareja hippy formada por Bill y Hilary Clinton. Pero fue la estadounidense,Southwest Airline la primera aerolínea que en 1971 lanzó las bases de modelo lowcost tal y como lo conocemos ahora: precios bajos, rutas fijas, aviones eficientes comprados en grandes cantidades para abaratar costes, aeropuertos secundarios... y triunfó. Hoy, es la compañía de bajo coste más grande del mundo.

Tampoco les ha ido mal a las pioneras del modelo en Europa, la irlandesa Ryanair, que a pesar de los problemas de personal y gestión de estos meses es una de las compañías más rentables de sector, y la británica easyJet. Desde los años noventa del siglo pasado son el modelo a imitar, no solo por nuevas aerolíneas de bajo precio, también por las convencionales.

Y como ha ocurrido históricamente alrededor de las innovaciones en el mundo del transporte la explosión de compañías queriendo sumarse al nuevo concepto fue exponencial a ambos lados del Atlántico. Y, como también ocurre históricamente, al boom original le sigue el ajuste darwiniano, en el que solo los más fuertes sobreviven. Eso paso a final de siglo en Estados Unidos y es lo que está pasando ahora en Europa.

Ser una aerolínea de bajo coste no es un reto fácil porque querer ser una low cost y serlo es muy diferente. El modelo es muy exigente. Más allá de ofrecer precios bajos y reducir servicios aleatorios a los clientes, se necesita una perfecta ejecución de rutas volando de punto a punto, en el menor tiempo posible, consumiendo mínimos tiempos en los aeropuertos, preferiblemente de segunda categoría.

El mantenimiento de los aviones se reduce a lo estrictamente necesario para garantizar la seguridad. Para ello es clave utilizar, si es posible, un único modelo de aeronave que reduzca el coste de formación de los pilotos y si es posible que la aeronave sea lo más estándar posible para que el personal llegue ya formado desde la competencia. Los aviones suelen ser lo más nuevos posible para que el consumo de combustible sea más eficiente.

La gestión de personal también está a años luz de los privilegios que las aerolíneas tradicionales ofrecían a pilotos y azafatas y de los derechos laborales que disfrutan las plantillas. Huelga decir que los vuelos se operan con el mínimo personal posible. En definitiva, una férrea política de ajuste de costes que, como se ha visto, no todo el mundo ha podido llevar a la práctica con eficiencia.

La presión por bajar precios se ha llevado por delante en la última década a una considerable cantidad de líneas aéreas. Desde la española Air Madrid en diciembre de 2006, hasta la española Spanair, Japan Airlines y American Airlines en 2012, pasando por Air Comet y la compañía de bandera griega Olimpic Airlines en 2009, la danesa Sterling Airways en 2008, etc.

La casuística que explica cada una de estas quiebras tiene su literatura particular. En el caso de la que hoy desaparece, Air Berlín, se le achaca una errónea definición de modelo de negocio que no supo acertar con su verdadero público objetivo, inversiones por encima de su capacidad que la llevaron a un sobre endeudamiento. Incluso que su principal socio financiero, los propietarios de la aerolínea árabe Etihad Airways, quienes también tienen un 49% de Alitalia, no han sabido gestionar sus negocios europeos.

Monarch, por su parte, justificó su quiebra en base al incremento de los precios del petróleo y la debilidad de la libra, en la que operaba la compañía británica.

Pero lo cierto es que tras todo ellos subyace una problemática común, una crisis sectorial derivada de la imposición un agresivo modelo low cost que cada vez menos compañías pueden soportar sobre todo porque no hay mercado para tanta oferta. Es lo que en el sector llamar exceso de capacidad.

La gente quiere viajar a bajo precio, cierto. Cierto también que la crisis ha provocado que clientes de negocios que hasta 2008 ni se planteaban viajar en compañías como Ryanair o easyJet hayan cambiado de hábitos. Pero también es cierto, que la esa misma crisis ha sacado del mercado a muchos clientes, lo que sumado al efecto miedo de los atentados terroristas ha mermado mucho la demanda. Eso significa que hay muchos aviones que no se llenan. Y eso es nefasto para un modelo de negocio cuya máxima eficiencia consiste en llevar aviones llenos de un punto a otro.

Tampoco ayuda la evolución del precio de carburante, uno de los principales gastos de este negocio. El Al Baker, el CEO de Qtar Airways, lanzó una tenebrosa advertencia hace unos meses "En cuanto el crudo suba por encima de los 50 dólares comenzará una cascada de bancarrotas en el sector". De momento, parece que no estaba muy desacertado. En septiembre de 2017 se ha superado esa barrera y en octubre han comenzado los cierres.

El low cost de largo recorrido

Y mientras, estos nubarrones se ciernen sobre el cielo del low cost más familiar el de rutas cortas, hay otra batalla en el horizonte: el incipiente mercado del bajo precio en el largo alcance.

Compañías como Norwegian o Air Asia principalmente están apostando por trasladar el modelo de bajo coste a los vuelos interoceánicos. Esto es buscar aviones de consumo eficientes, eliminar todas las medidas de confort del precio del billete, negociar aterrizajes en aeropuertos de bajo costo... El modelo es incipiente y ya son muchas las compañías que se han sumado a él: Level de Iberia, Joon de AirFrance, etc.

Pero, al mismo tiempo, cuenta con la confianza de muy pocos analistas. Si sobrevivir en el mundo low cost local ya es todo un reto, hacerlo en el largo alcance parece casi imposible. Los analistas del sector aseguran que pese al marketing de las marcas, los precios de estas compañías no son tan bajos como pueda parecer. Entre otras cosas, porque los clientes no están dispuestos a sacrificar tantos servicios y tanta incomodidad como sacrifican en los vuelos de una o dos horas. Por eso acaban contratando muchos servicios extra, lo que finalmente hace que el precio de vuelo no sea tan diferente al que ofrecen las compañías tradicionales con muchos más atractivos.

Modelo híbrido

La última esperanza de superar el ajuste de mercado está puesta en lo que en el sector denominan modelo híbrido. Las filiales low cost de las grandes líneas aéreas como Iberia Express, Germanwings, etc. se han puesto al servicio de sus matrices. De tal manera, que además de ofrecer precios bajos han diseñado una oferta de servicios adicionales a la carta. Incluso la propia Ryanair se ha decantado por esta práctica cuando permite elegir asiento a cambio de pagar un poco más. Otras apuestan por facilitar lo que llaman la experiencia de vuelo, vía comidas, mantas, almohadas, etc. De forma que el que quiera pueda disfrutar de esas comodidades por un precio final algo más bajo que cuando se las ofrecen "gratis". Hasta la pionera Southwest Airline está descolgando el cartel de low cost.

Este nuevo modelo híbrido también está cargando las tintas en la fidelización de los clientes. Como han hecho durante años las compañías clásicas de bandera están creando programas de puntos o incentivos extra para quienes vuelen con ellos habitualmente.

Y finalmente, la guinda de este modelo está en la colaboración entre compañías. Ya sea dentro del mismo grupo para operar vuelos de enlace a corta distancia para pasajeros que viajan en larga distancia, ya sea con otras compañías en diferentes países.

Está por ver si esta será la apuesta que finalmente consiga cuajar. Lo que parece claro que ni el low cost de corta distancia que ahora conocemos puede seguir en vuelo por mucho tiempo, ni la larga distancia lo va a tener fácil. Entre tanto, seguro que llegarán más quiebras y también muchas más propuestas novedosas.

Esta semana Teresa May firmó la carta y se entregó a las autoridades de la UE mediante la cual se activaba el artículo 50 del tratado y que poné en marcha la cuenta atrás del Brexit. A pesar de las protestas, salvo que cambien mucho las cosas o haya un acuerdo, para Abril de 2019 el Reino Unido no seguirá en la UE. Se ha hablado mucho de la City, aunque buena parte de sus servicios se exportan a países no UE, pero no se ha hablado de otros sectores, como las aerolíneas.

Las aerolíneas europeas tienen un nivel de proteccionismo que ya le gustaría a cualquier otra empresa europea. No vamos a entrar en si este nivel de proteccionismo es bueno o malo. Pero sí en que va a afectar a las aerolíneas tras el Brexit.

Aerolíneas, y proteccionismo

La regulación Europea protege a las aerolíneas europeas. Si una aerolínea quiere operar vuelos entre destinos de la UE, no sólo obliga a que la base de la aerolínea esté en territorio de la UE, sino que también obliga a que la mayor parte de su capital esté en manos de inversores Europeos. Este es el motivo por el que no hay aerolíneas norteamericanas o asiáticas haciendo rutas por Europa (y que las exitosas aerolíneas europeas de bajo coste no se hayan expandido a EEUU donde no son tan frecuentes este tipo de vuelos).

Así que existen dos posibilidades. La primera es que se negocie un acuerdo de “open skyes” entre el Reino Unido y la UE, la segunda es que ante un “hard brexit” el proteccionismo europeo ajuste y se vuelva imposible para estas aerolíneas seguir operando. Este es el caso de Noruega, y por este motivo Norwegian Airlines ofrece vuelos entre países de la UE.

No obstante, y viendo los difícil que ha sido sacar acuerdos de libre comercio como el CETA, y la declaración del parlamento europeo, no está muy claro que vaya a haber un acuerdo de este tipo. Así que supongamos que no hay un acuerdo ¿Quiénes serían las afectadas?

Aerolíneas de bajo coste victimas del Brexit

Empecemos por las aerolíneas de bajo coste más conocidas: Ryaniar y EasyJet. El caso de EasyJet es fácil entenderlo, es una aerolínea británica con su sede en el Reino Unido (en Luton). Claramente EasyJet va a tener que plantearse un cambio de sede, puesto que aunque opera muchas rutas entre el Reino Unido y el resto de la UE (principalmente destinos vacacionales), también opera muchas rutas entre aeropuertos del resto de los 27.

La otra opción que tiene EasyJet sería seguir siendo un operador británico y vender las rutas intra UE a otras aerolíneas, o incluso quedarse con parte del negocio mediante una joint venture. De este modo podría seguir usando su marca.

El caso de Raynair es diferente. Irlanda va a seguir en la UE, haciendo innecesario que cambie su sede. Si es probable que necesite un cambio accionarial, puesto que si se excluye a los inversores británicos, la empresa no suma el total de capital por accionistas de la UE.

Por otro lado, aunque afecta a Ryanair en menor medida, queda por ver las condiciones que va a poner el Reino Unido a sus vuelos internos. Actualmente la aerolínea irlandesa sólo opera tres rutas, internas en el Reino Unido frente al total de la UE. Si les obligaran muy probablemente no les quedaría otro remedio que abandonar estas rutas, son sólo una parte pequeña de su negocio. De momento, no descartan nada.

No obstante, los problemas de Ryanair palidecen ante los problemas que tiene uno de los gigantes de la aviación, International Airlines Group. Que igual no nos suena, pero es la aerolínea propietaria de Iberia, British Airways, Air Lingus, Vueling e IAG Cargo (la fusión de sus divisiones de mercancías).

IAG: Iberia y British Airways victimas del Brexit

IAG surgió como una buena idea. Si British Airways era líder en la conexión entre Europa y Norteamérica e Iberia en la conexión entre Europa y Sudamérica, la fusión de ambas sería un gigante transoceánico. La empresa tiene la sede legal en Madrid y la sede operativa en Londres, aparte de las divisiones de cada una de las aerolíneas que mantiene. No obstante, tras el Brexit la mayor parte de su capital va a estar en manos de fuera de la UE. Para empezar porque el socio de referencia de IAG es Qatar Airways, una empresa por supuesto de fuera de la UE.

Así que IAG (y por consiguiente Iberia y Vueling) se van a ver afectada por el Brexit como pocas empresas. Sólo un día después del referendum emitió un "Pofit Warning". British Airways no tiene rutas entre países de la UE, pero Ibería sí. Al igual que Vueling que tiene la sede en Barcelona. El presidente de Ryainair, Michael O’Leary (que no se calla una) ha afirmado que Iberia y British Airways tendrán que separarse debido al Brexit. No obstante, hay quién opina de modo diferente.

Si la aerolínea se rompiera en dos (supongamos que BA por un lado y el resto de aerolíneas por otro), Iberia se quedaría en una posición incómoda, siendo bastante más pequeña que las otras aerolíneas europeas (Air France KLM y Lufthansa y sus afiliadas), pero sin un posible partner equivalente (Alitalia de momento ha demostrado ser una máquina de perder dinero).

Por último hay que considerar que si parte de la City londinense se desplazara a otras plazas europeas (pensemos en París y Fráncfort), la ruta Londres-Nueva York podría verse afectada. De modo que se perdería parte de lo que es la parte más interesante de British Airways. No obstante, con la tormenta que se espera gracias al Brexit, creo que este es el menor de sus problemas.

Al igual que nuestros políticos, sobre todos los madrileños, están intentando atraer a las empresas financieras a España, no deberían de olvidar que van a poder atraer a otro tipo de empresas que por los motivos que sean van a trasladarse desde Reino Unido al territorio del resto de la UE.

En El Blog Salmón | Así podría España "sacar tajada" del Brexit

Vía | The Guardian

Imagen | Oberau-Online

Imagen | Danny's Bus Photos

Imagen | Metro Centric

Ryanair lleva años revolucionando el mercado de los vuelos baratos por un lado, y generando polémica con anuncios y declaraciones por otro. La última novedad la propone su CEO, Michael O’Leary. En unas declaraciones durante la conferencia de Airport Operators Association dijo que no descartaba la posibilidad de que en 10 años los vuelos sean gratuitos.

Normalmente esta persona hace declaraciones espectaculares para atraer atención y lograr publicidad gratuita, como cuando bromeó sobre que ir al baño en los aviones fuera de pago o que hubiera vuelos en los que los pasajeros fueran de pie. Pero en esta ocasión hay un razonamiento económico detrás.

¿Cómo pueden ser los vuelos gratuitos?

La gran duda que podría plantearse cualquiera es: si un vuelo es gratuito, ¿cómo gana dinero una compañía aérea? Y la clave está en entender que las compañías aéreas tienen otras fuentes de ingresos. En el pasado Ryanair generó mucha polémica porque recibían subvenciones de zonas concretas por atraer a turistas a aeropuertos concretos y en esto se basa su predicción.

Según Ryanair en aeropuertos como Heathrow no es viable que existan vuelos grauitos. Pero existen aeropuertos que sí que necesitan atraer a viajeros a sus zonas y una estrategia es compartir los ingresos que generen por viajero (compras, comida o parking, por ejemplo).

O'Leary dice que algo parecido ya está sucediendo en muchos aeropuertos, donde las tasas aeroportuarias están cayendo. En el futuro, estima, incluso podrían compartir estos ingresos con las compañías aéreas y así estas podrían llegar a ofrecer vuelos gratuitos.

Por poner una referencia el precio medio del billete aéreo de Ryanair fue de 46 euros y estiman que este invierno caerán de un 10% a un 15%.

Subsidios y polémica

Y es que los ingresos de Ryanair no provienen solo de la venta de billetes. Alrededor de un 25% de sus ingresos provienen de servicios asociados, como ventas dentro del avión o contratación de coches de alquiler o seguros. Y estos ingresos aumentan cuanto mayor sea la ocupación de los vuelos, cosa que se maximiza si los vuelos son gratuitos.

Los pagos a Ryanair por parte de aeropuertos que quieren atraer tráfico no es algo nuevo: la UE determinó hace no mucho que las subvenciones a aeropuertos deficitarios que a su vez pagaban a compañías aéreas debían acabar. Sin embargo ahora la compañía habla de "compartir ingresos" cosa que no sería ilegal.

La polémica está servida. Lo que está claro que tras el varapalo de la UE en 2013 respecto a las subvenciones de los aeropuertos Ryanair sigue apostando por esta vía, aunque sea de una forma más limitada, y pronostica que podrán vivir sin cobrar por el billete al cliente. Veremos dentro de diez años.

Imagen | Sean MacEntee

Ayer, el CEO de Ryanair, Michael O’Leary se cubrió de gloria en el aeropuerto de Bilbao insultando a los trabajadores de Spanair que estaban acampados en dicho aeropuerto. Esta chulería y prepotencia de ha propiciado una ola de críticas en varios frentes pidiendo la cabeza en bandeja de O’Leary, un poco de boicot y por supuesto que se corten las subvenciones en España a Ryanair.

Estuve charlando en Twitter con Pablo Herreros y otros twitteros sobre este asunto y me comprometí a buscar toda la información posible sobre las subvenciones que recibe Ryanair en España y el impacto numérico de dichas cifras sobre la compañía. Veamos unos pocos números sobre subvenciones, ventas y pasajeros de Ryanair.

Ryanair, la segunda aerolínea que recibe más subvenciones

Determinar exactamente la cantidad de dinero público que recibe una aerolínea es materialmente imposible. LAs CCAA, Diputaciones y Ayuntamientos basan estas ayudas públicas en programas turísticos o acuerdos de promoción económica. Estas cifras no siempre son públicas ni transparentes y en gran número de casos, se realizan programas de subvenciones de bajo importe que evitan los controles de las subvenciones en procedimientos abiertos.

Tomando como fuente el Informe de la Comisión Nacional de la Competencia sobre aerolíneas y subvenciones sabemos que Ryanair ha recibido como mínimo unos 100 millones de euros durante el periodo 2007-2011. Durante el año 2011, se estiman que los ingresos de la aerolínea por subvenciones han rondado los 60 millones de euros. Es imposible determinar fondos adicionales y el detalle por autonomías y aerolíneas, pero si eliminamos las subvenciones a Air Nostrum (filial de Iberia de vuelos regionales con mayores subvenciones por las autonomías) Ryananir es la campeona en subvenciones tal y como podemos ver en el cuadro superior. (Ojo, es un gráfico en porcentajes relativos no en importes).

Ventas de Ryanair en España durante el 2011

Imagen del blog Guía Low Cost

Ahora, pasemos al peso específico de Ryanair en España. Es sencillamente la aerolínea número 1 en pasajeros superando a Iberia. En España, Ryanair ha transportado 32,2 millones de pasajeros durante el 2011.

España representa para Ryanair el 45,4% de su cuota de mercado global. Dentro de estas cifras, tenemos los vuelos nacionales que opera Ryanair como los vuelos con salida o destino España operados con Europa. Estas cifras las he calculado no por el detalle de zonas geográficas de la empresa, si no por el número total de pasajeros transportados por Ryanair en 2011 que han ascendido a 75,2 millones.

Ryanair no desglosa sus ventas por zonas geográficas (Excepto Irlanda y Reino Unido) pero podemos estimar en base a los ingresos totales que el volumen de negocio que le representa España a la aerolínea ronda los 1.625 millones de euros a un precio medio de venta por pasajero de 50,4 euros. España es un país muy importante para los balances de Ryanair por lo que las amenazas de Michael O’Leary para dejar de operar en muchos sitios, son cantos al sol con estas cifras en la mano.

Las subvenciones a low-cost por autonomías

Importes en euros – Fuente: CNC

Ahora que se abre el melón de las subvenciones a las aerolíneas, es inviable abrir este debate sin analizar realmente qué comunidades subvencionan y en qué cuantías. Tal y como vemos en la parte superior, Castilla y León con 84 millones de euros es la comunidad que más subvenciones otorga mediante acuerdos publicitarios, seguida de Aragón (34 M€), Galicia 22,7M€ y Cantabria con 20 M€. En total, 247 millones en subvenciones para las aerolíneas en el quinquenio 2007-2011.

En el 2011, Ryanair ha obtenido en torno a 60 millones de euros en ayudas públicas, con una subvención sobre ingresos entre el 3% y el 4%. Evidentemente, la cuantía de subvenciones que recibe es casi ridícula comparando con el volumen de negocio que tiene en España. Y dado que es casi ridícula, Ryanair no tiene excusas porque puede operar perfectamente sin subvenciones, con un mero incremento en sus tarifas entre un 3% y un 7% sin perder la esencia de low-cost.

Actualización: Veo a través de este post de Arturo Criado que Air Nostrum acaba de presentar un ERTE. Buen análisis sobre las ayudas a Ryanair también

Más Información | CNC – Informe de ayudas públicas a sectores (PDF), Ryanair – Información económica ejercicio 2011
En El Blog Salmón | Spanair cesa su actividad, Ryanair se lanza a por su bocado, Por qué Ryanair es la más barata, de la A a la Z, Ryanair y la ley del embudo con las maletas
Imagen | Wicho

La aerolínea Spanair ha cesado su actividad, de bastante improviso. 23.000 pasajeros se han quedado en tierra, sólo este fin de semana. Pero fuera del problema que puedan estar teniendo los pasajeros, creo que sería interesante ver las consecuencias que puede tener el cierre de Spaniar.

Spaniar en principio fue un proyecto principalmente de SAS, aunque después de ir a la deriva, acabó siendo rescatada y relanzada por empresas catalanas. Muchas de ellas participadas por el sector público, por lo que entre el 50 y el 65% de la misma podría estar bajo el control de distintas administraciones catalanas. Para estas era fundamental que una aerolínea apostara por Barcelona como hub, frente a Iberia que va concentrando sus esfuerzos en barajas. Aunque Vueling apuesta por Barcelona como base, una low-cost no parece ser suficiente. Pero Spanair no ha conseguido convencer a Qatar Airways, asi que sus graves problemas financieros la han llevado a volver a cerrar.

Spanair es miembro de la Star Alliance, competidora de la asociación One World a la que pertenecen Iberia, British y American. Star cuyo principal miembro en Europa es la alemana Lufthansa, se queda sin su principal socio en España.

Probablemente se puede decir que quien más se ha comido el negocio de Spanair han sido las Low-Cost. De hecho no hay más que ver la reacción de Ryanair, de la que se pueden decir muchas cosas pero no que es lenta, ofreciendo tarifas especiales a los clientes de Spanair que se han quedado sin poder ir a su destino.

El sueño de la aerolínea de Barcelona queda fuera, especialmente por los problemas de la administración catalana. Había cierta lucha porque El Prat no se convirtiera en un aeropuerto de bajo coste, pero subvencionar a Ryanair para que vuele a Girona por un lado y montar una aerolínea de bandera han demostrado ser unas condiciones no compatibles.

En El Blog Salmón | La Generalitat sale al rescate de Spanair y Vueling y la competencia desleal de Spanair
Vía | El País y El Mundo
Imagen | Dave Hamster