¿Qué ocurriría si de repente a usted su jefe decidiese subirle el sueldo a 70.000 dólares? ¿Qué ocurriría si además a la vez se lo subiese a la misma cantidad a todos sus compañeros? Tal vez ya hayan leído sobre esta disruptiva decisión que tomó un ahora famoso empresario estadounidense, y también tal vez hayan leído los incontables vaticinios que al respecto hicieron muchos analistas, y que auguraban un siniestro futuro financiero para el disruptor empresario.

Pero ahora ya ha pasado un tiempo prudencial desde aquella desorbitante subida salarial en aquella empresa, así que ya va siendo momento de, más allá de vaticinios fúnebres de unos, y de efusivos aplausos de otros, valorar de verdad qué ha sido de aquella empresa y de su disruptivo empresario. Así que la última pregunta que les planteo ahora es ¿Quebró finalmente aquel empresario que decidió subirle el sueldo a todos sus empleados a la “mágica” cantidad de 70.000 dólares brutos anuales? Pues no sé si la respuesta les sorprenderá, pero lo que es seguro es que hay otros empresarios y analistas que pueden aprender de la experiencia (entre los cuales me incluyo, al igual que hago para cualquier otro tema).

Las condiciones y motivaciones de un subidón salarial digno de Papá Noel (o de los Reyes Magos en clave nacional)

El dueño y fundador de la ahora famosa Gravity Payments, el disruptor Dan Price, fue el que allá por 2015 sorprendió al panorama empresarial estadounidense y a parte del mundo con la resoluta y disruptora medida de subir el salario de todos sus empleados hasta cobrar la generosa cantidad 70.000$ anuales. Sin quitar ni un ápice de valentía a un empresario cuyo osado movimiento considero un auténtico experimento de campo, lo cierto es que analistas como un servidor preferimos abogar por una u otra receta socioeconómica con más datos objetivos en la mano, y menos corazonadas que, por muy bienintencionadas que puedan llegar a ser en algunos casos, al final nos hacen correr el riesgo cierto de traer destrucción socioeconómica, pérdida de puestos de trabajo, y muy probablemente también incontables muertes provocadas por el supuesto suicidio económico.

En este sentido, un servidor considera infinitamente más valiosos los datos que arroje el experimento socioeconómico, que las motivaciones de Price, que pueden ser lo mismo acertadas que equivocadas, e igualmente ser visionarias o meras corazonadas. Ante el terreno de lo desconocido e inexplorado, un servidor prefiere buscar las causas a posteriori, una vez observado que los resultados merecen la pena como para dedicar tiempo a la investigación forense de las condiciones iniciales que llevaron a dicho resultado. Es por un mero tema de eficiencia y optimización de ese tiempo del que (casi) todos vamos siempre tan escasos. Pero aún así, y para satisfacer una comprensible y lógica curiosidad que aflorará a las mentes de algunos lectores, voy a simplemente sintetizar brevemente las razones que llevaron a este empresario a hacer de Papá Noel con las nóminas en el saco de regalos.

Como habrán podido leer en el enlace anterior del New York Times, Dan Price dio a luz su nueva política salarial tras leer un artículo en el que participaba el Nobel Kahneman y que versaba sobre la felicidad y sobre el nivel salarial adecuado para conseguirla, y que le cambió su visión de la empresa y… de la vida. Este hombre vio claro que sus empleados serían mucho más felices en términos generales con un salario de 70.000$ (un punto bastante obvio), pero donde verdaderamente está lo osado de su apuesta fue en creer que ello redundaría en una mayor calidad en su trabajo y en su vida profesional. Al menos para un servidor, este segundo punto es igualmente bastante obvio; lo que ya no me resulta tan obvio es saber a priori si la mejora en la eficiencia y la productividad que ello va a revertir sobre la empresa es suficiente para compensar un incremento de los costes salariales tan importante. Ahí es donde ni más ni menos Dan Price se la jugó totalmente, porque con los datos disponibles en aquel momento, ni él ni nadie podía asegurar con un mínimo rigor ningún tipo de resultado.

En este sentido, el factor oculto más importante podría ser cómo mejora la productividad de la empresa porque la gente con mejores ingresos tiene por lo general menos problemas graves en su vida personal, y puede dedicarse a pensar más en el trabajo, y a centrarse en las capacidades de orden superior de la pirámide de Maslow, que son las que más beneficios personales y profesionales pueden llegar a aportar. Ya analizamos en “La verdad de por qué Netflix es capaz de traerte a tu pantalla tantas series de éxito” los beneficiosos efectos que ciertas políticas de RRHH muy disruptivas tuvieron en una excelente empresa como Netflix, que hoy por hoy es una Meca laboral en EEUU, además de ser técnicamente revolucionaria. Éstos son argumentos que respaldarían todos esos grandes beneficios que trae también para las empresas que puedan contar con empleados que mantengan una vida armoniosa y equilibrada. Y este es un punto socioeconómico clave, porque a veces parece que ciertos resortes de nuestro sistema tratan de buscar desesperadamente que una proporción mayoritaria de la población tenga una vida personal desordenada y caótica, que les mantenga presos de preocupaciones personales muy graves, para que quizás así no se preocupen tanto por otros problemas del país, y pasen automáticamente a ver como un tema menor la corrupción política, el deterioro de la clase media, la ausencia de la búsqueda del bien común... y otros tantos temas socioeconómicos clave de verdad, y que nuestros políticos prefieren mantener oportunistamente "apartados" de nuestras mentes.

Así por ejemplo, aunque no acabe de venir al caso pero que demuestra el razonamiento anterior, hoy en día se está tratando de normalizar e incentivar la infidelidad en la pareja, y ya no se trata exclusivamente de perpetuar la infidelidad masculina con el clásico de "todos los hombres somos iguales" o de que "resistirse a los encantos de una mujer es inútil", sino que la vuelta de tuerca por el inevitable cambio de modelo familiar pasa en algunos medios por vendernos exactamente los mismos mantras falsos respecto a las mujeres, llegando a promocionar abiertamente la infidelidad femenina. Y oigan, que puedo llegar a admitir que pueda haber parejas en las que ambos sean infieles sistemáticamente y con consentimiento mutuo, e incluso que así también otros puedan llegar a disfrutar de cierta estabilidad personal, pero realmente esas parejas son las menos (y por mucho). De nuevo, a veces parece que se buscan familias infelices, parejas con problemas graves, vidas personales inestables, y gente que se vea desbordada por una vida familiar nefasta, para que así no pueda ni preocuparse por los problemas reales del sistema, que son debidamente explotados por terceros "camuflados de lagarterana".

El camino emprendido por Price no fue fácil, y además suponía un gran riesgo incluso para sí mismo: el tema no va de riesgos, sino de convicciones

Volviendo al tema de hoy, la mañana en que Price reunió a los 120 empleados de Gravity Payments en sus oficinas de Seattle para darles la “buena nueva” (y tan buena), sus empleados no daban crédito. Les iban a subir el salario a toda la plantilla y de una sola vez hasta la “mágica” cantidad de 70.000$ brutos anuales, y además lo iban a hacer igualmente para todos, indistintamente de su ocupación, puesto, funciones o desempeño. Más de uno debió de darse la vuelta buscando por algún lado la cámara de algún programa de bromas televisivas. Pero no la había, el asunto iba totalmente en serio, y durante los tres subsiguientes años a aquel 2015 ésa iba a ser su generosa asignación salarial para cada uno de ellos. Como en todos sitios hay todo tipo de opiniones, buena parte de las resistencias a las que Price se enfrentó para sacar adelante su nueva política salarial fueron paradójicamente internas, con algunos de los “pesos pesados” de su empresa mostrando una frontal oposición a una “feliz idea” que iba a arruinar la empresa y acabar dejándoles sin empleo a todos. Pero Price persistió con determinación, y siguió adelante puesto que, al fin y al cabo, él era el dueño de la empresa.

No es que Price adoptase una política salarial que podía permitirse financieramente, sino que tuvo que hacer también ímprobos esfuerzos corporativos y personales para poder sacar la medida adelante con un mínimo de sostenibilidad. Así, Price se redujo su propia asignación salarial desde alrededor de 1 millón de dólares hasta los mismos 70.000$ que iban a cobrar a partir de aquel momento todos sus empleados. Y además Price apalancó financieramente a su empresa, utilizando por adelantado en torno a un 80% del beneficio estimado de su compañía para el año en curso. Desde luego, la osadía de Price era épica, puesto que no se trataba de un simple capricho socioeconómico de un multimillonario que se podía permitir incluso prescindir totalmente de su empresa; no, Price se la estaba jugando realmente.

Pero las motivaciones de Price no iban encaminadas simplemente por una corazonada centrada en la mera felicidad que una posición económica más desahogada puede aportar. No. Dan Price también había decidido hacer lo que hizo por una sana convicción en la que (esta vez sí) coincidimos desde estas líneas mayormente, al menos en lo referente a la degenerativa tendencia salarial de la clase media en los últimos años de la que tanto les hemos escrito (a pesar de la reciente revitalización que llega demasiado tarde). Y es que Price tenía muy claro que la ampliación de la brecha salarial entre los ejecutivos y el trabajador medio era insostenible, y perjudicial socioeconómicamente. En la “feliz idea” de Dan había pues buena dosis de sistémica, y decidió emprender por su cuenta la guerra esencial de refundar ese capitalismo que ha dejado mayormente de ser de los ciudadanos según les hemos analizado.

El problema del rigor micro-econométrico no fue Price, ni los 70.000$, ni el experimento: el problema fue la respuesta de la gente

Pero lo cierto es que, ni de lejos, todo es color de rosa en esta historia económica de Dan Price y Gravity Payments. Aquí, como siempre, hay también algunas sombras, y con la mala costumbre del rigor al que nos debemos desde estas líneas, no podemos hacer otra cosa que hacernos también eco de la parte de la historia menos azucarada. Como bien informaba Bloomberg Businessweek, el tema es que algunos de sus ejecutivos más preciados optaron por dejar la empresa, se dice que porque no veían compensado el mayor esfuerzo y la mayor responsabilidad que sus cargos implicaban respecto a otros empleados de base.

Efectivamente éste fue un momento difícil para Price, especialmente porque su hermano estaba entre esas dimisiones, que además era co-propietario de Gravity Payments con un 30% de participación en la empresa. Price no sólo se enfrentó a un problema de personal de alto nivel, sino que los problemas que su política le ocasionó le afectaron incluso en el plano más personal, deteriorando sus relaciones familiares. Otras sombras de la historia son que realmente las cuentas de Gravity Payments no son públicas, y hay que hacer un acto de fé en base a lo que Dan Price afirma al respecto. Además, a Price le echan en cara que el partió en su apuesta desde una posición holgada con un salario que era anormalmente alto para la casuística y situación de su empresa, un punto que para algunos muestra cierto grado de incongruencia personal entre el Dan de antes y el Dan de después, así como que le puede haber puesto en una posición mucho más favorable para poder afrontar el reto, donde otros empresarios no puedan permitirse enfrentarse a una apuesta similar sin poner seriamente en riesgo su empresa.

Y es que además, el experimento de Price podría estar “viciado”, no tanto ya por las condiciones iniciales, sino por el mero desarrollo del mismo, que entró en una dinámica que se realimentaba a sí misma, y tanto el experimento como el propio Price se volvieron tan mediáticos que con ello la experiencia de campo pudo desvirtuarse por sí misma, y perder por el camino su útil condición como fuente de datos objetivos y experimentales. El hecho es que muchos ciudadanos a lo largo y ancho del país (y del mundo) se sintieron ampliamente identificados con Price y su idea, y así esto pudo traducirse en decididas apuestas por este modelo empresarial que consideraban más sostenible, y llevarle o mantenerle a Price negocio por el mero hecho de ser quién ahora era, en vez de por la actividad y servicios que su empresa era capaz de dar destacando sobre la competencia gracias al incremento salarial.

Está bien, son positivos, pero ¿Y ahora qué hacemos con los resultados del experimento de Gravity Payments?

De una manera u otra, el caso de Gravity Payments es el que es, y Dan Price actúa con total coherencia empresarial si la fórmula a él en concreto le ha dado buenos resultados a nivel corporativo. Y estos resultados no deben ser calificados de buenos por las meras cifras financieras tan positivas que arroja la compañía, a lo que habría que añadir los beneficios mayormente imponderables como buen ambiente de trabajo, que pueda realizar mejores contrataciones porque más perfiles con talento quieren optar a sus vacantes, etc. Aquí hay que remitirse a los hechos, y ver que Price predica con el ejemplo: está plenamente convencido de que los resultados cosechados son muy positivos, puesto que, en 2019, no sólo no revertió su disruptiva política salarial (que recuerden, en principio era para tres años), sino que Price redobló su apuesta salarial y la hizo extensiva también a todas las nuevas incorporaciones en plantilla.

Pero ahora estamos ya en 2020, y el horizonte temporal de la visibilidad sobre la política de los 70.000$ se ha ampliado considerablemente, y puede arrojar nuevos datos más allá de los tres años iniciales que Price se puso como plazo inicial de su plan. A fecha de hoy, la BBC hizo una nueva evaluación del estado de Gravity Payments y de sus políticas salariales, y los resultados demuestran que la apuesta de Price sigue vigente con todo su alcance. Price sigue manteniéndose actualmente su propio salario en los mismos 70.000$ que cobra cualquier otro empleado de su empresa.

Tras cinco años de camino recorrido a bordo de la experiencia, Price sólo se siente responsable de un error: pasó por alto que las conclusiones del estudio académico en el que se basó no ubicaban el umbral mínimo salarial para dar felicidad a los empleados en los 70.000$, sino en los 75.000$. Pero poca es realmente la diferencia, y Price explica cómo, aún así, aquella cifra supuso un importante incremento salarial para una buena parte de su plantilla, que llegó incluso a cobrar el doble de dinero en el caso de 30 de sus 120 asalariados; unos asalariados que, en términos globales, hasta aquel momento cobraban una media de 48.000$. En estos cinco años, la plantilla de la compañía se ha duplicado, y el importe de pagos procesados por la compañía (es éste su principal negocio) ha pasado de los 3.800 millones de dólares anuales a los 10.200: se han multiplicado por un galopante 2,7 veces, y con ellos se ha multiplicado también, lógicamente, el negocio que hace Gravity Payments y sus beneficios.

Los beneficios de un salario adecuado para la clase media van mucho más allá del bienestar de los empleados, y contribuyen a la sostenibilidad del sistema

Pero otros parámetros no habituales en las cuentas corporativas, y que también demuestran la calidad de vida de los empleados, su confianza en el futuro (hay indicadores macroeconómicos que utilizan el número de embarazos como indicador adelantado), así como su capacidad y disposición a asumir nuevos gastos, es la natalidad. Antes del mediático incremento salarial, en la empresa de Price, entre los 120 de empleados traían cada año entre ninguno y dos bebés al mundo. Por el contrario, a partir del incremento el número de nacimientos se ha catapultado como un cohete hasta alcanzar los 40 nuevos bebés en los cuatro años y medio que llevan desde que se tomase la medida.

Se trata de un dato contundente e incontestable, con muchísima más trascendencia de la que podría parecer, porque es un dato que además refrenda la tesis de que el problema de natalidad y de las pensiones en los países desarrollados van en realidad de la mano, y que la falta de recién-nacidos tendría mucho más que ver con unas condiciones económicas de la clase media venidas a menos que con otros factores, como el clásico argumento de determinados sectores que afirman categóricamente que el progreso implica que las mujeres deciden liberarse de la “esclavitud” de ser madres: sí, puede ser que estemos hablando de esclavitud, pero este último dato de Gravity Payments apunta a que la esclavitud depende más bien de las facturas y de los salarios exiguos en el banco, que de no querer traer niños a un mundo que los necesita, y al que traen gran felicidad y muy buenos sentimientos para la práctica totalidad de los padres y madres que deciden tenerlos.

La mayor parte de lo anterior, y en especial tanto que Price redoble su apuesta como los datos que arroja su empresa a día de hoy, verdaderamente apuntan en la dirección de dar validez a los resultados empresariales que Price airea (recuerden que no son públicos). Aunque, sin pretender quitar ni un ápice de mérito al movimiento salarial de Price, la pregunta procedente es: ¿Todas las empresas pueden permitirse esta política salarial contando con que van a tener la misma progresión de ingresos que tuvo Price tras volverse tan mediático? ¿En qué proporción la mejora de los resultados de su empresa se debieron a la nueva política salarial y no a otros factores que han podido estar influyendo en estos años, como por ejemplo la recuperación económica? Personalmente yo no tengo una respuesta rigurosa a estas intrigantes preguntas, pero realmente encuentro una confirmación muy interesante el hecho contrastado de la mejora del bienestar de los empleados y del conjunto de la socioeconomía que un mejor salario para la clase media puede aportar.

Mucho me temo que, aún así, tampoco puedo decidirme en este punto por ser partidario de abogar por una extensión del experimento de Price a gran escala, pensando que es demasiado pronto como para defender llevarlo a toda la economía en su conjunto o a una parte importante de ella. Pero lo que sí se puede hacer, como en todo experimento inconcluso aunque con resultados prometedores, es apostar por el siguiente paso de ampliar la base experimental, y sin hacer el nuevo experimento masivo, ampliar ligeramente la escala a una serie de empresas más heterogéneas y dispares, y ver la evolución de todas ellas para sacar nuevos datos y conclusiones. Ahí sí que íbamos a poder dilucidar de verdad si lo de Price fue un milagro admirable pero auto-inducido, o si por el contrario es algo replicable para el conjunto de la socioeconomía, que al final es de lo que verdaderamente se trata.

El caso de Gravity Payments es efectivamente un caso muy concreto de una única empresa con una casuística que puede serle muy particular. No todas las empresas desarrollan su actividad en un mercado que les permita catapultar de esta manera sus ingresos, ni aunque en ello influya el bienestar de sus empleados. Al final el mercado en su conjunto es el que es, y va a seguir siendo el mismo pastel a repartirse más o menos entre las mismas empresas. El beneficio en realidad sería socioeconómico y en forma de progreso de nuestra sociedad y del bienestar de los ciudadanos, pero para ello inevitablemente las cuentas tienen que salir microeconómicamente y también macroeconómicamente. Pero lo cierto es que parece haber terrenos inexplorados en los que no se adentra nadie, y de los que además nos vamos alejando con salarios medios cada vez más exiguos para la clase media. Se hace necesario tener más resultados y que sean más concluyentes, y aunque a unos pueden sorprenderles y a otros reafirmarles, lo importante aquí será saber cuál es la mejor dirección para seguir avanzando en el progreso socioeconómico real de nuestros sistemas, además de en sus sostenibilidad en los plazos más largos. El resto es caminar a ciegas con la venda puesta.

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Comienza el curso y con ello muchas personas se lanzan a buscar empleo. Normalmente una de las herramientas que preparamos es el Curriculum Vitae, que detrás de este nombre en latín, no se esconde sino el folleto con el que queremos causar una buena impresión a nuestros empleadores sobre nosotros y pasar al paso siguiente, la entrevista.

Uno de los formatos más populares es el CV Europass. Europass es un proyecto de la UE para facilitar el reconocimiento de las cualificaciones a nivel europeo y facilitar la movilidad laboral entre estados miembros, pero, en mi opinión, el CV Europass no deja de ser sino un mal ejemplo de CV, inflexible y que empobrece las perspectivas del candidato.

Una solución mala a un problema inexistente

En mi opinión el Europass es un ejemplo de lo peor de la política europea, dar una solución mala a un problema que no existía. No era necesario un CV europeo, no vaa incrementar la movilidad laboral entre estados miembros, eso por dos motivos. El primero es que cada vez se utilizan aplicaciones tipo taleo en las que las empresas solicitan los datos en el formato que desean, el segundo es que cada país tiene sus usos y costumbres.

Además creo que la solución proporcionada por la Comisión Europea no ofrece un buen formato. Esto se debe a un montón de factores que comento a continuación, pero la verdad es que de Currículos mal expuestos está el mundo lleno, y el Europass no ha hecho sino empeorar la situación.

Es un mal formato

Logo: empecemos por el logo, en un CV depositamos lo mejor de nosotros como trabajadores, nuestras ¿de verdad queremos que la primera sobre nosotros impresión sea este hombrecillo amarillo que se ve desactualizado? Creo que no.

Despersonaliza al candidato: si lo anterior puede considerarse algo más irracional, esto es peor. Los equipos de RRHH de las grandes empresas están acostumbrados a ver cientos de currículos diarios. Al usar todos la plantilla Europass, perdemos la ventaja de la memoria fotográfica que pueda proporcionar un buen CV.

Parece no preparado para la oferta: los expertos en RRHH recomiendan personalizar el CV a la oferta de empleo, de modo que este destaque lo más relevante de nosotros para el empleo. El Europass da la sensación contraria, que hemos tomado la plantilla y la hemos rellenado, lanzando el mismo CV a todas las empresas.

Poco flexible: El Europass no es lo suficientemente flexible como un documento en blanco de procesador de textos que nos permita cambiar o destacar las cosas según nos sea conveniente. Para ciertos perfiles, especialmente los creativos, para mí es lo peor que se puede ofrecer.

Demasiadas páginas: para mi este es el peor error de la plantilla.** El Europass no aprovecha el espacio bien**, dejando mucho espacio en los márgenes y siguiendo las rigideces de la plantilla, con lo cual los CVs fácilmente acaban siendo demasiado largos, tres o cuatro páginas, para lo que se suele esperar. Si además alguien de RRHH tiene que revisar 200 cv para una oferta, puedes creerme que no le vas a caer bien si tienes cinco páginas escritas contando temas irrelevantes.

No hace falta ver sino un ejemplo de CV en Europass para ver cómo se repite información, y se aprovecha mal el espacio. Este podría usarse para contar más detalles que puedan interesarnos sobre el candidato o para contar lo mismo en menos espacio.

Al ser una plantilla puede acabar rompiendo información en páginas: por ejemplo puede que la experiencia más relevante para ese puesto acabe entre las páginas uno y dos, de modo que no lo vean bien o no lo entiendan bien

Es feo: Es una apreciación estética mía, pero todavía no he visto un CV en Europass que me guste (estéticamente).

Único uso y alternativas

Eso no significa que el Europass haya que descartarlo completamente, por ejemplo hay empresas donde lo han adoptado como estándar, o dónde especificarán ese formato. También entiendo que es el formato adecuado para solicitar empleo a las instituciones de la Unión Europea.

Pero para todo lo demás, creo que es mejor usar currículums en formato tradicional, como los ejemplos que se pueden ver aquí de Berkeley o del MIT. O si nos negamos para el inglés, hay ejemplos en la web de la Universidad Pontifica de Comillas.

En El Blog Salmón | Lista de chequeo para tu CV

En Genbeta | En esta web puedes crear un currículum profesional y bonito de forma sencilla y completamente gratis

Más información sobre Europass | Europa.eu

Desde que el empleado es empleado, sus puntos de vista, opiniones, y feedback han sido un preciado objeto de deseo para los departamentos de Recursos Humanos de toda empresa que se precie. En algunas empresas realmente se debaten internamente entre saber la verdad, u oir lo que quieren oir, y no se puede negar que ha habido (y sigue habiendo) casos por los que encuestas de clima laboral eran supuestamente anónimas, y en realidad venían con nombres y apellidos.

Pero aparte de la gran revolución del paso de llamarse Departamento de Personal a denominarse Recursos Humanos (“modo sarcasmo” para ciertos casos), otra revolución que se avecina viene por eso que es sabido por todos: la empresa ansía hacerse con información veraz sobre las opiniones de sus empleados. Otra cosa es cómo la cocine, cómo la presente, y para qué la vaya a utilizar. Ahora se abre ante nuestros ojos una nueva forma de recabar feedback de los empleados, y sí: muchos no dudarán en calificarla de que es (muy) intrusiva.

De los lineales del supermercado a la mesa de la oficina de trabajo

La verdad es que estaba tardando en que ciertas tecnologías llegasen a otros ámbitos de nuestra vida. Pero lo cierto es que hace ya unos años les escribimos en el artículo "El In-Store Surveillance y la brecha social o El marketing como nuevo sistema de castas a la occidental" sobre cómo se estaba produciendo una auténtica revolución en el marketing del comercio físico, y en especial de las grandes superficies y supermercados.

Entonces ya les hablamos de tecnologías que le espían a usted desde la sombra de los lineales de su hipermercado, y miden su comportamiento y sus expresiones faciales al mirar uno u otro producto. El objetivo es saber cuándo se siente usted tentado a comprar un producto, pero finalmente se resiste a comprarlo.

Y la intención es precisamente saber cuándo usted se dirige a la caja sin haber colocado uno de esos tentadores productos en su carrito de la compra. Lo quieren saber para poner en práctica una variante de la técnica de marketing conocida como “Re-targeting”, y ofrecerle cupones de descuento o alguna oferta personalizada para que acabe comprando ese producto que saben que le tienta.

Ahora esas tecnologías, desarrolladas al calor del consumismo más dirigido, han sido redescubiertas para otros planos de nuestras vidas y nuestras socioeconomías. Hay otras necesidades que se satisfacerían midiendo sus biométricos que, si bien su rentabilidad no justificaba un desarrollo como el hecho para venderle productos (algo con beneficio mayor, o al menos más inmediato), una vez desarrollada la tecnología, suponen la evolución natural (que no justificada según estándares de privacidad) de caso de uso.

El empleado y sus emociones como objetivo de Recursos Humanos

Como les explicábamos antes, las encuestas sobre el clima laboral existen desde hace años. Igualmente, desde hace décadas existe la intención de algunos departamentos humanos de saber quién opina qué, trasgrediendo el supuesto anonimato de dichas encuestas. Hace unas décadas, cuando estas encuestas se hacían en el omnipresente papel, fue muy conocido el caso de un Banco que aplicaba una solución química a las encuestas cumplimentadas por sus empleados, y así salía a la luz el nombre y apellidos del que las había rellenado (puesto que previamente se habían enviado de forma personal).

Hoy en día las técnicas de “desanonimización” han evolucionado mucho, y las empresas (censurablemente) interesadas en ellas, tienen un gran campo de actuación con las encuestas online. Si es lo que la empresa en concreto persigue, ahí no se escapa ni un empleado. Pero el problema en estos casos no es otro sino la sinceridad con la que el empleado cumplimenta el formulario de la encuesta. No es un problema baladí, puesto que todo empleado tiene sus temores y sospechas al respecto. Pero la empresa quiere la verdad.

La solución a esta ecuación de temor-sinceridad llega con los biométricos. Al igual que ya les hemos contado cómo hay tecnología que sabe lo que usted piensa delante de un lineal, también hay tecnología capaz de medir sus reacciones ante una nueva política de Recursos Humanos, ante su jefe, ante un problema a resolver en el trabajo, ante la promoción de un compañero, etc.

Todo esto es información tremendamente valiosa para la empresa, no sólo para conocer de verdad a todos y cada uno de sus empleados, sino también para diseñar sus políticas de Recursos Humannos, y recabar un preciado feedback sobre su efectividad y eficacia. Eso por no hablar de otro tipo de prácticas que dejaremos imaginar a nuestros propios lectores.

La solución del pequeño Big Brother empresarial

Pues fue a través de un artículo de la agencia estatal de información y noticias científicas SINC como supe de este nuevo sistema biométrico para la “monitorización” de las emociones de los empleados a gran escala dentro de una empresa. En ella se informa de cómo investigadores de la Universidad Politécnica de Madrid han alumbrado una nueva tecnología para reconocer la motivación de los empleados.

Dicha tecnología está basada en la famosa pirámide de Maslow, en honor a la que se ha denominado “Maslow 4.0”. Como ya se habrán podido imaginar, la tecnología se basa en la medición y procesado de señales biológicas y biométricas de los empleados, y para ello se sirve de un sensor de electrocardiograma y de varias cámaras que miden las emociones en la imagen de su cara.

Esta tecnología se nutre de los datos proporcionados por un electrocardiograma o ECG, un sistema de imágenes digitales, un software de procesamiento de señales biológicas, otro software de reconocimiento facial y de las emociones humanas en base a expresiones gestuales. Todos estos datos se llevan a un servidor externo y se procesa toda la información de los distintos sensores, para posteriormente arrojar los resultados esperados por su Director de Recursos Humanos: básicamente, el mapa motivacional de cada empleado. Algo con lo que ni siquiera podían soñar hace tan sólo unos lustros.

El valor añadido de esta tecnología respecto a soluciones tradicionales, ya no es sólo la veracidad de unos datos captados directamente de los empleados, sin su filtro de recelo ante una encuesta. El gran valor añadido viene de que, con esta solución, se puede recabar información de cada empleado de forma continua y en tiempo real, permitiendo actuar con una rapidez nunca antes vista ante situaciones potencialmente dañinas, y de forma preventiva mucho antes de que degeneren y contaminen el clima laboral general de la empresa.

Todos somos humanos: las necesidades de orden superior de un empleado

Como también habrán leído en el enlace de SINC anterior, a modo de introducción, les resumiremos aquí simplemente que la pirámide de Maslow se fundamenta en una jerarquía de orden secuencial definida para las necesidades humanas. En la base se sitúan las necesidades más primarias o más básicas. Aquellas que todo individuo siente una necesidad más imperiosa por cubrir. Este tipo de necesidades pueden abarcar la alimentación, la seguridad, o las relaciones sexuales.

Una vez que las necesidades primarias están cubiertas, afloran otras necesidades de más alto nivel, pero por las que el individuo sólo se preocupa de en un plano secundario, cuando las más básicas están satisfechas. En este grupo pueden entrar las relaciones sociales, la amistad, el reconocimiento, la reafirmación, y otras tantas, más propias de la inteligencia de orden superior que posee el ser humano.

Las necesidades típicas de un individuo con respecto a su medio laboral, suelen encuadrarse dentro de las de orden superior, y abarcan desde la creatividad, al reconocimiento, el desarrollo profesional, la sensación de progresión, la auto-superación, el reafirmarse, y así hasta un largo etcétera. Estas necesidades son a la vez el objetivo y la fuente de la que se nutre un Departamento de Recursos Humanos que se precie, y por ello es fundamental medir las emociones que les pueden ayudar a graduar estas necesidades y si están satisfechas.

La rotación laboral de los empleados que deciden irse de la empresa está íntimamente relacionada con la insatisfacción de estas necesidades. Además está el hecho de que un trabajador que tiene estas necesidades cubiertas será más productivo, contribuirá a crear un mejor clima laboral, estará motivado, se sentirá realizado, atenderá mejor a los clientes internos y/o externos, etc. De ahí el interés de Recursos Humanos por sus datos más difícilmente disimulables.

Y el resultado es… Que todos debemos ser directivos, o al menos comportarnos como tales

Lo cierto es que ocultar las emociones propias es una habilidad que no todas las personas tienen, pero que en ciertos puestos de las empresas siempre han tenido una gran utilidad. De hecho, en nuestros ambientes laborales, para un trabajador común, lo más difícil de gestionar precisamente son los miedos de su jefe: puesto que es algo que suele ocultar muy bien, pero que indudablemente ejerce una fuerte influencia en la relación con sus subordinados.

Esta gran dificultad para interpretar esas caras muchas veces impasibles de los directivos, se vuelve ahora también una capacidad necesaria para aquellos empleados comunes que deseen conservar su privacidad y la de sus pensamientos. Si usted no quiere que le radiografíen sus conexiones sinápticas en forma de reacciones personales, más le vale que aprenda a disimular sus emociones, y se vuelva tan de gesto impasible como probablemente sea su responsable. Sólo así el sistema Maslow 4.0 devolverá para su caso un resignado mensaje de “Sin emociones gestuales apreciables”.

Sólo así estará usted a salvo de prácticas habituales en algunos Departamentos de Recursos Humanos. Dependiendo del caso, éstas prácticas le pueden ser muy perjudiciales, como sería por ejemplo despedir a un empleado antes de que se vaya él por sí mismo: siempre es mucho más fácil de vender al resto de trabajadores que el despedido no cumplía, a tratar de difuminar la imagen que la empresa no es un buen sitio para trabajar, y de que la gente se da cuenta y se va.

La verdad es que las decisiones de Recursos Humanos a veces resultan tan impredecibles para el común de los mortales, y a menudo también tan drásticas que, al final, cuanto menos sepan de usted mejor. Es la forma más razonable de minimizar la incertidumbre de qué podrán llegar a pensar de usted, y cómo reaccionarán ante sus emociones. Porque además el sistema es asimétrico, y usted no tiene ninguna información gestual por de nadie de Recursos Humanos al hablarle a usted.

Este tema sin duda daría para un capítulo de la popular serie tecno-distópica de Black Mirror. Y no, el supuesto final mucho me temo que no sería una imagen de todos los empleados canturreando y paseando fraternalmente cogidos de la mano junto con los directivos. El final del capítulo probablemente sería otro muy distinto. Imaginen.

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El 17 de Enero de 1944, la Oficina de Servicios Estratégicos de los Estados Unidos (una organización encargada de las tareas de espionaje y comando durante la Segunda Guerra Mundial, y precursora de lo que hoy en día es la CIA) lanzó el denominado "Manual de Bolsillo del Saboteador". Este documento contenía instrucciones precisas de pequeños sabotajes cotidianos, al alcance de la mano de cualquier quintacolumnista que quisiera hacer su parte por la victoria de los Aliados tras las líneas enemigas.

Publicado hace más de 70 años, el "Manual de Bolsillo del Saboteador" fue desclasificado para nuestro disfrute en el año 2012, y a día de hoy es una joya que sigue plenamente vigente y en uso. Querido lector: tu organización está condenada. Competidores, agentes de gobiernos extranjeros, espías, ácratas anti-sistema, miembros de la secta y amantes del caos infestan tu empresa. ¿Quieres exponer y detectar a los saboteadores que interrumpen tu camino hacia el éxito? ¿O por el contrario, quieres recuperar la alegría de vivir convirtiendo en un infierno la vida de tus compañeros? En cualquiera de los dos casos, sólo tienes que tener presentes los consejos de esta pequeña guía.

Cómo sabotear una reunión de trabajo

El mundo laboral está lleno de reuniones. Por alguna razón un pequeño porcentaje de ellas todavía son efectivas, y eso no se puede consentir.

1. Insiste en que se sigan los canales de comunicación establecidos y los cauces oficiales en la toma de decisiones. No permitas que nadie aproveche resquicios o atajos para que se alcance una decisión ejecutiva.

2. Haz discursos. A la gente le gusta escucharte. Tienes mucho que compartir. Ilustra tus argumentos con anécdotas, lo más irrelevante posibles. No pierdas la ocasión de hacer paralelismos entre tu vida personal o la de tu cuñao y el asunto de la reunión. Resalta en cualquier caso cómo aplicaste los valores corporativos a aquella situación, aunque fuese la paella del domingo.

3. Usa el comodín del comité siempre que una situación de duda o incertidumbre pueda requerir un estudio adicional por parte de una instancia jerárquica superior. Si es posible, propón la creación de un nuevo comité. Bajo ningún concepto permitas que se cree un comité con menos de 5 miembros, siendo 7 un número más que suficiente para que las líneas de comunicación lo saturen y lo vuelvan ineficaz.

4. Abre asuntos de debate fuera del orden del día, y asegúrate que sean irrelevantes para los objetivos de la reunión.

5. Puntualiza y exige precisión en el uso de palabras comunes, aunque no den lugar a ambigüedad. Por ejemplo, no permitas que alguien se refiera a un "programador" sin que se detalle su área de especialidad tecnológica, nivel, antigüedad en el puesto o estatura.

Foto | iStock

1. Reabre decisiones que se hubieran tomado en reuniones previas, especialmente si las personas que tomaron parte en dicha reunión no están presentes. Intenta que se revisen esas decisiones aportando nuevos datos que no se hubieran tenido en cuenta. Invéntate esos nuevos datos, usando fuentes difusas con visos de autoridad. Por ejemplo, "la gente ya no compra con el móvil, lo dicen los estudios de ComScore"

2. Aboga por la cautela y la prudencia. Muéstrate razonable, y pide a tus compañeros que también lo sean. Evita que se tomen decisiones precipitadas que puedan dar lugar a desastrosos resultados. Ante la duda, revisa el punto 3.

3. Reclama el respeto de ámbitos de decisión. Si pese a haber desplegado con éxito las anteriores 7 técnicas de sabotaje, la reunión está a punto de terminar con una decisión consensuada, muestra tu preocupación sobre si dicha decisión trasciende el ámbito de autoridad del grupo. Enumera aquellos aspectos que te hacen pensar que o bien la decisión corresponde a otras instancias, o está en contra de otros acuerdos alcanzados previamente.

4. Dinamita los resultados. Si todo lo demás falla, sal de la reunión y comenta con aquellas personas que no hayan asistido, las decisiones que se han tomado en contra de su criterio. Resalta tu descontento con que se les haya ninguneado.

La función pública oculta un auténico nido de saboteadores (Imagen de Pedro Domingo)

Manager de día, saboteador de noche

Tener la responsabilidad sobre los objetivos y el trabajo de un grupo de personas es el sueño del saboteador profesional. La posición de Manager es el equivalente al Nirvana, uno de los puestos que te permitirá desarrollar las mejores y más divertidas técnicas de sabotaje empresarial. Acaba con la moral de tus compañeros con estos sencillos consejos:

1. No aceptes una petición que no se te haya comunicado por escrito. En caso de que se te comunique por correo electrónico, asegúrate de que vayan en copia todas las personas en la cadena jerárquica desde el CEO hasta ti. En caso contrario, ignora el correo.

2. Si aún así se te comunican las instrucciones por escrito, aseguráte diligentemente de haberlas entendido. Abre hilos de debate interminables solicitando aclaraciones posteriores, elevando riesgos o dudas, y a ser posible manteniendo en copia a todas las personas en la cadena jerárquica desde el CEO hasta ti. Incorpora aleatoriamente a otras personas que pudieran participar en la realización, verse afectadas por los resultados, o simplemente te apetezca incordiar.

3. Retrasa la comunicación de órdenes e instrucciones todo lo que puedas, hasta que el plazo de su ejecución sea inviable. Aunque haya partes de la tarea que se hayan completado (por los motivos que sea siempre habrá alguien que lo consiga) como responsable haz que los resultados se entreguen tarde. Si es posible, haz las comunicaciones por canales inesperados, provocando el mayor retraso en su recepción por parte del equipo. Por ejemplo, si todo el mundo espera un email, escribe un memorando y súbelo al Basecamp (la mayor parte de la gente lo recibirá en la actualización semanal) No mandes comunicaciones en horario laboral, no vaya a ser que alguien las lea a tiempo.

4. No solicites más trabajo hasta que se hayan acabado las tareas. Esto hará que se produzcan lapsos de tiempo de desasignación entre tareas, logrando así la ineficiencia organizativa. Si trabajas con material fungible, no pidas repuestos mientras tengas stock. Por ejemplo, espera a que se acabe el tóner para pedir otro (seguro que no lo has agitado lo suficiente)

5. Exige para tu proyecto profesionales sobrecualificados, especialmente si son escasos en la organización y no tienen disponibilidad. No consientas que asignen mejores personas o medios a proyectos que no sean el tuyo, y discute habitualmente sobre ello (sobre todo cuando no estén presentes los responsables de dichos proyectos). Amenaza con las posibles consecuencias en términos de sobrecoste o pérdida de calidad.

6. Asigna antes las tareas menos importantes. Y al mismo tiempo, encarga siempre aquellas labores en el camino crítico o más prioritarias a personas que no tengan la cualificación adecuada, o se hayan mostrado abiertamente ineficientes. Especialmente si trabajan en otros centros de trabajo y no pueden coordinarse de forma directa. Procura que estas personas reciban el peor equipamiento disponible. El Eclipse arranca con 2 GB de RAM de toda la vida de Dios, y no hace falta un MacBook Pro para trabajar con el Photoshop. Cuando se lamenten de lo poco adecuado de su material, culpa a otros Managers de su falta de generosidad, o dinamita en general la equidad de la organización.

7. Mantén un elevado nivel de exigencia en las tareas menos importantes, y permite que los elementos clave del proyecto salgan a producción con el menor control de calidad posible. Esto tiene una doble vertiente positiva: los resultados del proyecto serán lamentables, y te granjeará las simpatías de los desarrolladores más perezosos.

8. Confunde las áreas de responsabilidad. Envía instrucciones y tareas a los equipos incorrectos, de manera que el trabajo se asigne a personas que ni lo esperen, ni tengan la cualificación necesaria. Por ejemplo, pide al equipo de experiencia de usuario que diseñe las API REST de integración.

9. Da instrucciones incompletas e imprecisas. Deja espacio a la ambigüedad de manera que nadie tenga claro los resultados esperados. Alega estar dando "espacio para la creatividad". Después, rechaza los resultados y solicita que se rehaga la tarea. Procura perder en esta revisión suficiente tiempo para así interrumpir la nueva asignación de esa persona.

10. Recompensa a los peores y castiga públicamente a los mejores. Mantén una doble moral y un doble rasero. Concede recompensas, aumentos de sueldo y promociones a quien menos lo merezca, especialmente si está socavando la moral del equipo, destruyendo sus resultados y prostituyendo los valores corporativos. Y haz escarnio público de los pequeños errores que cometan las personas más productivas y comprometidas, hazlos evidentes ante la dirección y comenta en voz alta lo decepcionante que es todo.

11. Convoca reuniones cuando más trabajo haya. Hazlo por sorpresa, sin avisar de los objetivos de la misma ni de qué tienen que hacer sus asistentes para prepararlas. Aplica sin dilación los 8 pasos del capítulo anterior.

12. Sé creativo a la hora de invitar a gente a las reuniones. Convoca a personas de otros departamentos que no tengan nada que ver con el objetivo de la misma; y olvida convocar a miembros del equipo cuya presencia sí sea relevante. Avísales cuando la reunión haya comenzado. Socava su moral diciéndoles que cuánto tiempo están dispuestos a hacer esperar al resto. En otras ocasiones, mantén fuera de la reunión a personas relevantes, e insinúa al resto que realmente su presencia no es necesaria.

13. Aumenta exponencialmente la burocracia. Inventa nuevos procesos y súbelos al lugar más insospechado de la intranet corporativa, enterrados bajo tres niveles de enlaces. No comuniques a los implicados su descripción o sus requerimientos. Cuando alguien manifieste su desconocimiento, déjale en evidencia diciendo que "está publicado en la intranet". Procura que en todos los estados de aprobación se involucren al menos 3 personas más de las necesarias.

14. Sé riguroso. Haz que se cumplan las normas y procesos al pie de la letra. Es la única forma de acabar con toda esta anarquía.

"Te dije que empujases, no que tirases" Los accidentes pasan cuando menos te lo esperas (Imagen de Bill Dimmick)

El saboteador del mes

Para muchos, recibir un salario por tomar tres cafés al día, navegar por internet, actualizar el Facebook y poner a parir a sus compañeros no es suficiente. El "Manual de Bolsillo del Saboteador" incluye todo lo que necesitas para convertirte en otro engranaje oxidado de la maquinaria. Por el contrario, si estás pensando en tirar la toalla porque ves que tu esfuerzo no da resultado, descubre si te están boicoteando esas miserables comadrejas a las que llamas compañeros.

1. Satura los canales de comunicación corporativa. No dejes ocasión para comentar u opinar sobre cualquier aspecto. Recuerda que tu silencio es cómplice: si no respondes no estás generando trabajo para nadie. Al contrario, cuando escribas en los canales de comunicación corporativa alguien se verá obligado a procesar tu respuesta. Nada las aguas de la sutileza y la ambigüedad.

2. Pierde documentos y sube versiones obsoletas de los mismos. No importa el gestor documental que se utilice, siempre tienes la posibilidad de bajar una versión anterior, modificarla y subirla, destruyendo la versión actual del mismo. No es recomendable hacer esta práctica con código fuente, ya que el control de autoría de versiones es más utilizado y tus sabotajes pueden llamar la atención de compañeros colaboracionistas.

3. Nunca pongas en copia a todos los interesados. Añade y elimina arbitrariamente a los interesados de un hilo de debate, de manera que siempre haya una persona que pierda información. Se recomienda que no sea siempre la misma persona, para no levantar sospechas. Cambia a discreción el canal por el que se realiza la comunicación, para que no haya una única herramienta donde seguirla.

4. Practica la delegación hacia arriba. Eleva todas tus dudas y preocupaciones, y nunca asumas la responsabilidad de aquellas tareas que puedan ser clave, aduciendo su impacto y relevancia para la organización. Expón tus argumentos de manera convincente y exhaustiva. Explota la actitud paternalista de tus superiores, y deja que su productividad se venga abajo haciendo que sean ellos los que las finalicen.

5. Abraza la rumorología y el chismorreo. Las personas necesitan cosas de las que hablar para llenar sus vacíos interiores, así que puedes hacerte importante entre tus compañeros expandiendo rumores maliciosos. Recuerda que cuanto más graves sean, mayor será tu reputación.

6. Interrumpe tu trabajo y el del resto. Internet y los smartphones no nos proporcionan suficientes interrupciones. Hay personas que consiguen concentrarse en su trabajo, y eso es un desastre para La Causa. Existen dos argumentos clave para interrumpir con éxito a una persona: alimentar su ego y excitar su curiosidad. En el primer caso, conviértele en el Oráculo de Delfos al que acudes para pedir ayuda y consejo a la hora de acabar una tarea. En el segundo, piensa que nadie puede evitar una conversación que empieza con la frase "¿Te has enterado de..."?

7. Pide más instrucciones. Finge que las indicaciones que has recibido no son precisas, o son difíciles de entender; y solicita todas las aclaraciones que sean necesarias en forma de disyuntivas. Alternativamente, muestra tu entusiasmo con la tarea y satura a tu responsable celebrando los pequeños avances que consigas.

8. Quéjate frecuentemente de los medios que se te han dado y hazlos responsables de tus retrasos e ineficiencias. Recuerda de manera recurrente cómo otras empresas como Google o Apple se han hecho grandes asignando a sus trabajadores los mejores equipos disponibles en el mercado.

9. Mantén la oscuridad y jamás te conviertas en un referente o una fuente de aprendizaje para un compañero recién llegado o de menor cualificación.

10. Dinamita las áreas administrativas. Por lo general, las áreas de servicios comunes de una organización son centros de coste que viven permanentemente con una carga de trabajo por encima de su capacidad. Aumenta su malestar aparentando que sigues el proceso corporativo, pero falla subrepticiamente en los pequeños detalles.

Cualquier pequeño sabotaje puede ser la clave del fracaso

¿Cómo detectar a un saboteador?

No importa su nivel en el escalafón, un saboteador profesional puede acabar con la moral y el ambiente de cualquier organización. Una vez que cunde el desaliento en la empresa, se produce uno de los efectos más temidos: la fuga de talento. La mediocridad, la ineficiencia y los ambientes laborales nocivos suelen acabar por expulsar a las personas más brillantes.

¿Sospechas que tu empresa está siendo saboteada? Una sencilla hoja de cálculo te permitirá hacer el seguimiento de los comportamientos nocivos que encuentres entre tus compañeros. Apunta cada mes la recurrencia en las observaciones y consulta esta tabla de puntos:

• Menos de 5. Esta persona es de tu entera confianza, está alineada con la organización y comparte sus valores. Todo el mundo tiene derecho a un mal día.

• De 6 a 10. "El árbol que crece torcido, jamás su tronco endereza" Aunque no actúa de mala fe, alguien tiene que ayudar a esta persona antes de que sea demasiado tarde.

• De 11 a 18. Alguien está haciendo sus pinitos en el sabotaje empresarial. Seguramente sea un empleado descontento que se está cobrando una venganza.

• Más de 19. Se lo está tomando en serio. Está decidido a hundir la empresa, hay que tomar medidas correctivas urgentemente.

• Más de 25. No descartes que esta persona haga espionaje industrial para tu competencia. Comprueba su historial laboral en la seguridad social, seguramente tenga una excedencia.

• Más de 30. Enhorabuena ciudadano, has desenmascarado a un agente infiltrado de una potencia extranjera. Repórtalo a las autoridades militares para que procedan a su deportación inmediata.

Ayer pudimos ver en La Sexta el arranque de un nuevo reallity show empresarial, que es El Jefe Infiltrado. En este programa, el objetivo es que "los jefes" de medianas y grandes empresas bajen a la arena, se metan en la piel de los empleados, conozcan cómo se trabaja en ellas y saquen sus conclusiones y tomen las medidas que consideren oportunas.

El programa, es el típico show que busca objetivos loables (mejorar la empresa, la situación laboral, la estabilidad en la empresa...) y que termina enseñando la miserias y vergüenzas de las empresas, los jefes y los empleados tal y como podemos ver en el mismo.

Domino´s pizza, varios errores del jefe

Ayer vimos al jefe de Domino´s Pizza en las tiendas de Zaragoza pasando por diferentes puestos. ¿Qué errores cometió este jefe? Uno muy gordo, fue cuestionar al propio empleado cuando se negó a dejar una pizza porque le pagaban con un billete de 100 euros. No he hecho nunca un pedido a Domino´s Pizza y no sé si hacen como su competencia Telepizza que te preguntan el cambio necesario, pero como es lógico, si hay algún problema con ese billete de 100 euros, el responsable va a ser el repartidor y no la tienda. Es lógico que el repartidor extreme las precauciones en todos los sentidos.

El segundo tiro en el pie se lo pega la propia encargada cuando le pide a los repartidores que sigan trabajando después de acabar su turno. Aquí falta la coletilla de "esto son horas extras" y se pagan a XX euros o si no, penosa imagen de tu empresa estás dando. Por último, una reflexión sobre el ridículo personal. Lo que para una persona puede ser muy divertido, como es ponerte un disfraz de ficha de dominó y repartir globos en la calle, para otra persona puede resultar de un ridículo impresionante. ¿Qué motivación vas a pedir aquí exactamente?

El caso de Limasa, para nota

El caso de la empresa de limpiezas de Limasa, es un caso para analizar realmente qué plan de prevención de riesgos laborales tienen suscrito, quién lo supervisa y cómo se cumple. No me puedo creer que los trabajadores de una planta de reciclaje de basuras trabajen sin mascarilla y que el propio plan de riesgos no contemple esto.

Mención especial al tema del tabaco en la cabina del camión. Está claro que en los puestos de trabajo no se fuma, pero viendo las condiciones sanitarias con las que trabajan en este segmento, me parece a mí que el asunto del tabaco es un mal menor y cogérsela con papel de fumar, cuando las quejas son sobre el propio estado de los vehículos y de las condiciones sanitarias de todos los puestos, mejor no hablamos.

Conciliación laboral y contratos temporales

Por último, una tónica de ambos programas son las dificultades de varios trabajadores a nivel económico y a nivel de conciliación laboral y personal. Los horarios de trabajo son los que son y como he dicho ya en múltiples ocasiones, el trabajo nocturno o el trabajo de hostelería, tiene difícil encaje por el hecho de que tú trabajas cuando el resto está de fiesta o durmiendo. ¿Se puede conciliar la vida personal ahí? Dificilmente, la verdad.

No quiero dejar de lado tampoco el hecho del chico de Domino´s Pizza que tiene que pedir ayuda a Cáritas para comer. Una persona que tiene un contrato de 10 horas y un salario neto de 310 euros, no puede mantener una familia si trabaja él solo. El perfil estándar del trabajador de restaurante de comida rápida ha sido siempre el perfil del joven, estudiante que complementa los estudios con este trabajo o de persona que no quiere/puede trabajar 40 horas a la semana. ¿Tan difícil es ampliar jornada o establecer procedimientos que doten de jornada completa en la empresa a los trabajadores que lo pidan?

En definitiva, mucho teatro, mucho show preparado, ruido para la empresa y más luces que sombras en todos los casos expuestos por ahora. Casos que ponen de manifiesto que la gerencia empresarial de este país necesita un reciclaje y aprendizaje continuo. Lo que debería ser habitual, que los jefes bajen a la arena sin caretas, lo estamos convirtiendo en un hecho excepcional. Clara imagen de la desconexión que existe entre la pirámide y la base de cualquier organización con un tamaño mediano o grande.

En El Blog Salmón |

Tu pefil de Facebook sirve para saber si serás buen empleado o no. Hace tiempo que en Recursos Humanos utilizan las redes sociales para su labor. Esta no se limita a redes sociales profesionales, como Linkedin o Xing, sino que se extiende a otras que en principio nunca fueron pensadas para este tema, que es el caso de Facebook. Porque el futuro ha llegado, y buscar en Google a los futuros empleados va a ser de lo más normal.

Aparentemente de un perfil de Facebook se puede determinar el rendimiento académico de un estudiante, así que ¿se puede determinar el rendimiento académico de un trabajador? Aparentemente es lo que piensa mucha gente que busca a las personas que entrevista en Google, pero ¿aciertan las impresiones que uno se forma?

En un estudio de la Northern Illinois University, le pidieron a 500 empresas que evaluaran a candidatos utilizando única y exclusivamente sus perfiles de Facebook, sólo respondieron 56, pero con eso se pueden llegar a conclusiones interesantes. A los seis meses buscaron la correlación entre lo que habían predecido al ver el perfil y el verdadero rendimiento del candidato. La respuesta fue que existía una correlación bastante fuerte.

Asi que parece que sí, que las empresas pueden mirar tu perfil de Facebook y tener una buena idea sobre como vas a rendir en el trabajo, muy ajustada a la realidad. Desafortunadamente para muchas empresas (y afortunadamente para aquellos que no causarán una buena impresión con sus perfiles) las opciones de privacidad hacen que la mayor parte de la gente pueda ocultar prácticamente todo lo que quieran de sus perfiles de Facebook.

De todos modos aquellos que no quieran que sus futuros patrones utilicen Facebook para saber de él van a tener que como mínimo controlar lo que aparece en público de su perfil. No tiene sentido tener opciones de privacidad y luego dejarlas completamente abiertas para luego quejarse de la falta de privacidad en las redes sociales.

En El Blog Salmón | La igualdad en el trabajo es justo, necesario y potencialmente rentable, La salida a bolsa de Facebook para no economistas y El entorno: 180.000 empleos por las Facebook apps
Vía | Forbes 1 y 2

Si lo que te preocupa es tu jefe, el vídeo da una forma alternativa de quitarte el problema, cargarte al jefe, aunque que quede claro que no lo estoy recomendando como el camino a tomar. Al contrario, no es el camino a tomar. El título me vino en mente cuando vi la forma en que la Consejera Delegada de Yahoo!, Carol Bartz, tuvo que marcharse de la empresa, enviando un email muy corto pero muy poco diplomático, usando lenguaje de la calle, anunciando que la habían despedido de forma fulminante y sin preparación y, además, que se lo comunicaron por teléfono.

Como dijo Lucy Kellaway, que trata estos temas para el periódico británico, Financial Times, critica a Srta. Bartz la forma de comunicar su salida ya que rompió casi todas las normas que se suelen seguir cuando uno acaba de ser despedido y quiere comunicarse con otros, especialmente con anteriores compañeros y subordinados. Por eso me interesó el artículo sobre cómo salir de la empresa de la forma más dulce posible. Los elementos que nos dan que debemos recordar son los siguientes:

1. Empieza a dimitir antes de dimitir.

2. Lleva cosas a casa anteriormente.

3. Establece un tiempo para hablar con tu jefe.

4. Mantén la conversación corta y dulce.

5. Enfatiza lo positivo.

6. Rechazar la contra-oferta, si la recibes.

7. Haz que tu jefe se vea bien.

8. Ofrece ayudar en la transición.

9. En tu último día trae algo dulce.

Ahí lo tenemos, mejor quedar bien que enviar un correo electrónico a tus compañeros y subordinados anunciando que has sido destituído de la peor forma posible, por teléfono, aunque por correo electrónico también está alta en la lista de la peor forma, como puede estar también leerlo en el Twitter de tu jefe.

Tampoco debes incluir en el correo electrónico la declaración de que tu consejo es una panda de inútiles. En el caso de la Srta. Bartz esta declaración ha puesto en peligro el pago de $10 millones, que le deben por su salida, ya que en su contrato dicen que no debe criticar a sus jefes en público.

Vía | Forbes (en inglés)
En El Blog Salmón | PWC nos analiza el futuro del trabajo para 2020 y ¿Deberías aceptar esa malísima oferta de trabajo?, ¿Cuándo es el momento de dejar el trabajo y vivir? y Sobreviviendo el despido

La empresa consultora, PricewaterhouseCoopers (PWC), nos da un Estudio sobre los nuevos modelos de negocios en el futuro y sobre la importancia de los recursos humanos en ese modelo del futuro cara al 2020.

Los cambios empresariales y globales son un hecho, y veremos cada vez más, y estos cambios son especialmente importantes en el tratamiento de lo que muchos llaman los recursos más importantes de la empresa, sus trabajadores. Estos cambios forzarán a las empresas a reevaluar cómo se organizan y este Estudio de PWC nos dan formas alternativas e interesantes de pensar en el futuro, para las empresas y para cada uno de nosotros que somos o que seremos trabajadores.

Para eso, nos dan formas de analizar lo que proyectan desarrollos que van a venir y los resumo a continuación:

• Los modelos de negocios cambiarán de forma dramática y nos mencionan los cambios en distintos factores como son la tecnología, la continuada globlización y los cambios demográficos y otros factores que influirán en las estructuras organizativas y en las culturas de las empresas. En este contexto, nos dan los siguientes escenarios de negocios para el futuro:

• Las grandes empresas se convertirán en mini-estados y tomarán un papel cada vez más poderoso a lo largo de la sociedad.

• La creciente especialización impulsará el aumento en las redes de colaboración.

• La agenda medio ambiental forzará cambios fundamentales de las estrategias de los negocios.

El negocio de los recursos humanos tendrá muchos cambios y muchas posibilidades para entrar en el núcleo de las actividades de nuestras empresas y puede ser una carrera muy apasionante y con mucho futuro. Estos desarrollos abre al profesional muchas posibilidad para el futuro, tanto dentro de empresas como fuera, como consultor.

En El Blog Salmón | El sueldo no es lo único que mantendrá felices a tus mejores profesionales y Siete formas de mejorar la moral de los trabajadores
Imagen | Nando Quintana

¿Qué curriculum queremos que tengan nuestros políticos? Pablo en Regreso al Futuro hizo hace tiempo una comparativa sobre los currículos de nuestros gobernantes. Pero más que esa aproximación yo veo lo siguiente ¿qué tipo de experiencia queremos que tengan las personas que van a estar a cargo del país? Porque esa es la esencia de selección de personal, que es lo ideal y que necesitamos

John T Reed hace una lista de las cosas que ve necesarias en el presidente de Estados Unidos, que como se trata de un jefe de gobierno creo que podemos encontrar similitudes entre el tipo de persona que nos gustaría tener. Por tanto necesitamos a alguien con experiencia en temas de estrategia militar, política económica, relaciones internacionales con todos los demás países, política energética, legislación y parlamento, experiencia judicial y supervisión de decenas de miles de funcionarios.

Además en España necesitaríamos alguien con experiencia en temas europeos (plurilingüe a ser posible) y experiencia con autonomías. Además estamos en una situación mala económica y tenemos problemas de terrorismo y falta de competitividad.

Pero claro, si entramos en estas exigencias ¿tenemos a alguna persona en España que las cumpla todas? Porque no se me ocurre ninguna. En ese caso tendríamos que encontrar a alguien que tuviera experiencia en varias de las áreas y donde no tuviera experiencia que utilizara asesores. No obstante, no se pude utilizar asesores para todo.

El ejemplo lo he puesto para presidente del gobierno, pero nos puede servir para analizar lo que buscaríamos en un presidente autonómico, un alcalde, un diputado, un senador, etc. Un presidente autonómico no necesitaría tener experiencia internacional o militar, un alcalde en cambio debería de tener experiencia en materia de tráfico, gestión de residuos, urbanismo, seguridad ciudadana, etc.

También depende del municipio, no es lo mismo ser alcalde de “inserte aquí nombre de pueblo pequeño que le venga a la cabeza” que ser alcalde de Barcelona o Madrid, que son más grandes y tienen un presupuesto mayor que algunos países.

Dejando los análisis del puesto ¿quién elije a los políticos? Los elegimos nosotros (o no ejercemos nuestro derecho a hacerlo) y no nos solemos fijar en el currículum demasiado (por no hablar de los títulos universitarios). Si quisiéramos que nuestros políticos tuvieran titulación por universidades de élite tal vez ahora el presidente del gobierno fuera Josep Borrell que estudió en Stanford y el líder de la oposición sería Rodrigo Rato que estudió en Berkeley.

En la elección de un gobierno influyen muchos más aspectos que el currículum de los políticos. Influye cómo nos caigan, si nos gusta su partido, si nos gustan sus propuestas, etc. Esto no es como cuando nos preguntamos en una empresa quién fue el idiota que contrató a Fulano de director de Departamento, aquí los responsables somos nosotros.

Imagen | laverrue, Flickr
En El Blog Salmón | Los títulos y currículos de nuestros representantes I

Últimamente se está hablando mucho de los estudios de nuestros políticos, o al menos esa es la impresión que tengo. Por un lado tenemos a Arturo Pérez-Reverte quejándose que sólo en España no se exige estudios a nuestros gobernantes (algo que es discutible y desmienten en los comentarios de esta noticia en meneame) por otro a Luís Garicano comparando los títulos de nuestros gobernantes con los de el gobierno de Chile, además Pedro en No quiero ser funcionario pide que deberían de tener experiencia en la empresa privada.

Puestos en antecedentes empecemos a ver en profundidad los méritos de nuestros representantes para estar ahí desde un punto de vista de recursos humanos. Supongamos que a los gobiernos los elegimos únicamente dependiendo de su currículum ¿En qué nos fijaríamos?

En muchas empresas suele ser necesario tener un título universitario para entrar, esto suele gustar a los titulados universitarios (ya que les quita competencia y les demuestra que sus años de esfuerzo sirvieron para algo) y disgustar a aquellos que no obtuvieron un título en la universidad que suelen poner de ejemplo a Bill Gates, y a Steve Jobs (o a Amancio Ortega en el caso español) como personas a las que les fue bastante bien en el mundo de los negocios sin un título.

Pero ¿qué significa un título universitario para una empresa? ¿Nos va a contratar según lo bien que recordemos lo que aprendimos? Espero que no, en ese caso no creo que contrataran a muchos. Los conocimientos que no se usan se acaban olvidando (en buena parte), ¿entonces que quieren las empresas al pedirnos un título?

Un título significa que hemos pasado un montón de evaluaciones, exámenes y trabajos (ensayos, informes, ejercicios, etc). Además hemos estudiado con muchos profesores distintos sobre bastantes materias distintas. Por eso un título significa que tenemos capacidad de aprender, de adaptarnos a lo que se nos demanda, de manejar conceptos más complejos, de obtener información por nuestra cuenta, etc.

Por este motivo fui tan crítico con la polémica de la Universidad de Sevilla. Al hacer laxa una normativa sobre engañar en los exámenes pueden acabar con todo por lo que mucha gente estudia en su institución. Una mala reputación en las universidades españolas podría significar que las empresas prefirieran a titulados de universidades extranjeras, cortando completamente la movilidad social que la universidad proporciona al no poder las clases menos pudientes a la educación requerida.

Parece que un título es algo deseable en un candidato a ser ministro, presidente del gobierno, alcalde o cualquier otro cargo público de importancia. ¿Pero es un título universitario lo único que buscamos a la hora de elegir a alguien para que lleve un ministerio o una ciudad? Claramente no, y aquí es donde entramos a analizar que más han hecho nuestros gobernantes para merecerse su puesto.

Continuará...

Imagen | Rennet Stowe, Flickr