Cuando decimos que un directivo tiene Skin In the Game estamos diciendo que este directivo se juega su patrimonio o buena parte de él en las decisiones empresariales, simplificando mucho. Este término de jugarse el pellejo se lleva considerando desde hace muchos años como modo de elegir buenas empresas en las que invertir, y se volvió a poner de moda con con el libro “Skin in the Game” de Nassim Nicholas Taleb y es apreciado por muchos inversores.

Pero ¿y si existiera un modo mediante el cual los directivos pueden fingir tener “Skin in the Game” y que “se juegan su patrimonio” en las decisiones empresariales que toman día a día pero no hacerlo en la práctica? Eso hace años que está inventado, es una aplicación concreta de los Equity Swaps, un derivado no muy conocido por la mayoría de la gente.

Skin in the Game

Skin in the Game o “jugarse el pellejo” es un concepto fácil de entender si lo pensamos en términos de "que el directivo también se juegue los cuartos". Creemos que una persona tomará mejores decisiones o las hará pensando en aquellos que le feactan, si esa persona se encuentra con los mismos incentivos positivos y negativos que aquellos que sufren las decisiones. El concepto de Skin in the game se ha asociado a Warren Buffet, que invirtió su patrimonio en su fondo, pero también existen otros que opinan que las fuentes son anteriores.

Taleb lo propone en su libro “Skin in the game” como un modo mediante el cual se evita la dualidad económica entre principal y agente. No deja de ser que se deben de hacer incentivos para que los que toman las decisiones tengan los mismos incentivos que aquellos que las sufren. Por ejemplo según Taleb el código de Hamubarbi contemplaba que si una casa se derrumbaba matando a sus ocupantes, el constructor debía de ser ejecutado. La dualidad entre principal y agente es un problema que existe en la economía o la política cuando el que toma las decisiones no es el afectado.

También hay quien opina que este concepto es mala idea. El premio Nobel de Economía Josepth Stiglitz habla demasiado “skin in the game” puede suponer malas decisiones y retornos negativos. La Securtities and Exchanges Comission de EEUU (órgano regulador de los mercados) obliga a los directivos a mostrar sus posiciones en las empresas que dirigen, así como a los gestores de fondos de inversión (por ejemplo, en este enlace podemos ver las declaraciones de Elon Musk sobre Tesla). También se considera que puede haber problemas con el “front running” debido a que los directivos pasan a tener información confidencial antes de que sea publicada.

Algunos bancos de inversión y gestoras de fondos limitan o impiden lo que el gestor del fondo de inversión puede invertir cuando el capital del cliente está en juego. A pesar de esto, el concepto es popular y a muchos inversores les gusta que los directivos tengan “skin in the game”.

Equity Swaps

Un Swap es un derivado financiero mediante el cual se intercambian las pérdidas o ganancias de dos productos financieros subyacentes. Un Equity Swap es un Swap en el que uno o dos de los subyacentes es una acción cotizada en bolsa o un índice bursátil.

Por ejemplo un Equity Swap podría ser el intercambio de los retornos de un depósito al 4% frente a los retornos de la inversión en el Eurostoxx50, un índice bursátil de empresas cotizadas de la zona euro. De este modo en el contrato se intercambian los beneficios. Si el índice sube un 2%, la contraparte tendrá que pagarle el 2% restante, mientras que si el índice sube un 6%, tendrá que pagarle a la contraparte la diferencia con el fijo al 4%.

Los Equity Swaps no son el derivado más conocido, pero permite tener o exponerse a un producto financiero al que igual no es fácil acceder. También se puede intercambiar los retornos de un índice frente a una acción concreto, es decir, las acciones de la empresa X frente al retorno del Dow Jones 50 o del Nikkei. O un índice frente a otro.

Nos puede parecer algo poco aplicable a nuestra vida diaria como inversor minorísta, pero lo cierto es que es muchos pequeños inversores sin saberlo tienen posiciones en derivados de Equity Swaps, al menos indirectamente. Los Exchange Traded Funds (ETFs) que replican índices han sido extremadamente populares en los últimos años entre muchos inversores. Los ETFs pueden ser “físicos” o “sintéticos”. Los físicos compran las acciones, pero los sintéticos suelen tener uno o más acuerdos con bancos de Inversión con los que firman su empresa gestora un Equity Swap, de este modo replican un índice de acciones sin necesariamente comprar las mismas.

Equity Swaps y directivos que se saltan el Skin in the Game

Bien, supongamos que la empresa X contrata a un nuevo directivo, los inversores le piden que invierta en la empresa, para asegurarse que los intereses del directivo estarán adecuados con sus intereses como accionistas. Este directivo, tras una buena remunerada carrera profesional, invierte diez millones de dólares que tenía ahorrados. Los accionistas quedan contentos, su directivo se juega los cuartos como se lo están jugando ellos.

El directivo aunque confía en la empresa X, no quiere poner todo su patrimonio ni sus ahorros de jubilación, considera que la empresa X tiene problemas que pueden ser difíciles de resolver o que pueden surgir nuevas tecnologías que lleven a la empresa a la irrelevancia, como le pasó a Kodak cuando llegó la fotografía digital. Así que nuestro directivo opta le cuenta este problema a su banquero privado.

Su banquero privado le ofrece un producto financiero: un Equity Swap mediante el cual se intercambiarán los retornos de la inversión en esta empresa frente a los del índice de referencia sobre un total de cinco millones. Los traders del banco del directivo valoran el producto y le hacen pagar al directivo una comisión por el contrato. No obstante el directivo sabe que si las acciones bajan un 20%, no perderá dos millones, sino que un millón será compensado por su banco, que está muy contento de tenerlo de cliente.

En cierto modo este directivo estaría apostando contra la empresa en la que trabaja, además de conservar sus derechos de voto en la misma y deja a los inversores en esta empresa contentos.

¿Es invento mío el uso de este derivado por directivos? ¿Es algo nuevo? Pues la verdad es que no. En 1996 ya se publicó un artículo académico sobre como el uso de los Equity Swaps (con sus ventajas e inconvenientes) para directivos. También en 2001 otro estudio académico comentaba como reducían la propiedad efectiva en un 25% y solían ocurrir entre los insiders de alto rango y sugerían los autores más transparencia sobre este tipo de transacciones. También un artículo de opinión de 2015 criticando esta práctica. En 2016 un profesor de universidad español comentaba sobre el problema respecto a los derechos de voto.

Pregunta a los lectores, ¿creen que los directivos deben tener Skin in the Game y han decidido sus inversiones de este modo hasta ahora? ¿Creen que este tipo de posiciones debería estar regulado cuando se es directivo de la empresa?

En El Blog Salmón | Cisne Negro de Nassim Nicholas Taleb, ¿Es la riqueza transmisible genéticamente? y El pequeño libro para invertir con sentido común de John C Bogle

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Durante la última semana el gobierno de Estados Unidos ha puesto sobre la mesa que Facebook de Mark Zuckerberg puede verse obligada a desinvertir en las empresas WhatsApp e Instagram.

Es decir, el Gobierno de Trump quiere Mark Zuckerberg con su empresa Facebook hagan los mismo que lo obligo hacer a Google.

La FTC va por los negocios de Facebook

La Comisión Federal de Comercio de los Estados Unidos (FTC) con unos cuantos fiscales de Estados Unidos han presentado durante la semana pasada una demanda contra la empresa Facebook para despedazarla.

Según la demanda presentada la empresa Facebook es mala para los intereses de los ciudadanos de Estados Unidos, ya que la acusan de que tiene conductas anticompetitivas para mantener su posición de monopolio.

De momento Facebook no hace falta que desinvierta en WhatsApp ni en Instagram, ya que el proceso judicial puede durar años hasta que llegue a un veredicto que vincule a Facebook.

Se estima que el juicio de la demanda presentada puede iniciarse en 2022, así que queda todavía mucho tiempo para que los abogados de Facebook preparen sus argumentos para la defensa del gran Facebook.

Facebook ha empezado un proceso de fusiones de su infraestructura técnica

Facebook ya lleva bastantes años entrelazando sus negocios, por lo que cuando llegue un veredicto definitivo por parte de la justicia, en el caso que no sea favorable para los intereses de Facebook, puede que ya no exista nada por despedazar.

Durante el año pasado, Facebook anunció que empezaba un proceso de fusión de su infraestructura técnica de los sistemas de mensajería directa usada por la red social Facebook, Instragram y WhatsApp.

Por tanto, Facebook lo que pretende es tener sus tres caballos de batalla conectados en el negocio publicitario de las redes sociales Facebook e Instagram con el de mensajería WhatsApp.

Facebook tiene bastantes redes sociales que le hacen competencia

El Gobierno de los Estados Unidos tiene difícil el caso de Facebook, ya que al público le gusta los servicios que ofrecen las redes sociales ya que son gratis, como en el caso de Google.

En el caso de Facebook, no tienen una situación que ofrezcan sus servicios con altos precios y sea algo difícil de comprar, sino que la demanda está fundamentada en las quejas que de los competidores de Facebook.

Facebook se van a mirar con lupa la demanda, ya que estas redes sociales han tenido una gran inversión tecnológica y de innovación, y están integrados en el negocio de Facebook.

Por otra parte, por todos es sabido que este una gran competencia por otra redes sociales como son TikTok, Snapchat, Twitter o incluso por Pinterest, entre otras redes sociales para ocupar el sitio de Facebook.

Facebook se prepara para la guerra contra el despiece de su empresa

Del lado de los inversores, estas noticias pueden causar caos bursátil y pueden afectar bastante a su valor en bolsa. Se puede considerar que el gran negocio que hizo Facebook fue la compra de Instagram, ya que esto le ha dado el gran peso que tiene actualmente.

Al final, seguramente la posibilidad de que Facebook sea despedazada es muy pequeña, pero en Estados Unidos puede pasar de todo, ya que existe la posibilidad que haya un cambio legislativo.

Aunque este titular puede considerarse algo ruidoso, ya que sólo ha empezado el proceso judicial, Facebook seguramente que va a tomar las medidas para que al final no haya un cambio significativo del modelo de negocio.

En El Blog Salmón | La Fed se pronuncia sobre Facebook Libra y no son buenas noticias para la red social

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La Pepsi y la empresa Refresco, multinacional afincada en Países Bajos, han realizado un acuerdo de traspaso de dos de las fábricas de Pepsi que tiene en España por el gran precio de dos euros.

Las fábricas que vende Pepsi son las fábricas que están en Tafalla (Navarra) y La Rinconada (Sevilla).

En las cuentas anuales de la filial en España de Pepsi, Refresco Iberia, se refleja el acuerdo que se tomó hace un año, en qué se limitaba en una transferencia de las fábricas a Refresco, con los empleados incluidos, para que asumiera la producción de las fábricas.

La venta de las fábricas por 2 euros incluyen obligaciones de pago por parte de Pepsi

La memoria financiera del año pasado de la filial en España de Pepsi, Refresco Iberia, indica que la contraprestación por la transferencia por la compra de las fábricas y, por tanto, el control de acuerdo con el contrato de compraventa se realizaba por 2 euros.

El acuerdo indicaba que la compraventa de la fábricas era el siguiente:

• La compra de la fábrica de La Rinconada (Sevilla), sus terrenos, los equipos de producción, almacenes, servicios, gestión y producción de las bebidas con las materias primeras y aprovisionamientos. Alquiler de las oficinas durante un periodo de 2 años.
• El alquiler de la fábrica de Tafalla (Navarra), sus terrenos, los equipos de producción, almacenes, servicios, gestión y producción de las bebidas con las materias primeras y aprovisionamientos, durante 5 años.

El acuerdo incluye que la empresa Refresco tiene derecho a percibir por parte de Pepsi 1,9 millones de euros para inversiones en capital e innovaciones. De este importe, 771 mil euros se van a pagar al cierre de la operación y el resto a la firma.

A parte, el acuerdo llega a más, ya que se realizar un alquiler por:

• Pepsi alquila la fábrica de Tafalla (Navarra) durante un período de 5 años a Refresco.
• Pepsi alquila las oficinas de la fábrica de La Rinconada (Sevilla) durante un período de 2 años.

Pepsi traspasa las fábricas de España a Refresco con provisiones

Pepsi dentro del acuerdo le indica a Refresco que debe embotellar las cantidades fijadas por el grupo Pepsico, es decir, que Refresco debe embotellar durante 10 años las cantidades que le marque el grupo.

El traspaso de las fábricas de Pepsi a Refresco incluye una obligación de asumir las cargas, por eso se ha realizado una pago testimonial de los 2 euros. Refresco debe asumir un pasivo de 23,7 millones de euros en provisiones.

Las provisiones del pasivo de las fábricas de Pepsi en España está compuesta por las diferencias entre el pago que ha realizado Refresco y el importe del valor de los activos comprados y los pasivos asumidos por Refresco.

Pepsi tiene perdidas por la operación realizada con Refresco

Pepsi ha contabilizado en su cuenta de resultados del año pasado unas pérdidas de 18 millones de euros como resultado de las enajenaciones realizadas por el traspaso realizada a la empresa Refresco.

El acuerdo de Pepsi y Refresco entró en vigor en noviembre del años paso, por lo que el impacto en las cuentas de resultados se reflejo en sólo 2 meses.

Por su parte, Refresco Iberia, filial de Pepsi en España, contabilizo unos beneficios de 1,6 millones de euros, sus primeros beneficios desde hace 3 años. La empresa durante el año pasado obtuvo una facturación de 163,3 millones de euros, un 21 por ciento más que el 2018.

Por otra parte, debemos considerar que el duopolio mundial, Pepsi y Coca-Cola, hace aguas, pues PepsiCo ha ganado un 42 por ciento menos y Coca-Cola no ingresa tanto como hace años durante el año pasado.

En concreto, Pepsi ha tenido un beneficio neto de 6.740 millones de dólares, inferior al de su rival Coca-Cola de 8.039 millones de dólares, al que aún le faltan 8.586 millones para recuperar la facturación que registró en 2012.

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Durante estos últimos meses, muchos de nosotros, hemos estado trabajando desde casa y, por tanto, nuestro horario se ha tenido que encajar con nuestra vida familiar, pero los emails no han dejado de llegar a nuestra bandeja de entrada, dentro y fuera de nuestro horario laboral.

Inspección de Trabajo ha avisado a las empresas que el envío de emails fuera del horario laboral supone una vulneración del derecho a la desconexión digital de los trabajadores de la empresa.

El trabajador no tiene la obligación de contestar los emails fuera de su jornada laboral

El envío de los emails fuera del horario laboral es una infracción grave dentro de la normativa laboral con unas sanciones que puede llegar de 626 a 6250 euros. La única manera que se puede librar la empresa de estas sanciones es que los emails se dejen claro que se debe responder dentro del horario laboral del trabajador.

La interpretación del derecho a la desconexión digital, surgida en la nueva Ley Orgánica de Protección de Datos aprobada a finales del año 2018, supone una advertencia para las empresas, para no obligar a los trabajadores a no realizar una desconexión digital, y una protección para los trabajadores para proteger su vida personal.

Este descanso conlleva a las empresas no puedan exigir a sus trabajadores que lean y contesten los correos electrónicos fuera de su horario laboral y, además, Inspección Laboral puede sancionar el hecho de enviar el email fuera del horario laboral.

¿En qué consiste la ley de desconexión digital?

El 2018 fue la primera vez en España el derecho a la desconexión digital estuvo legislados. Esta ley garantizaba a los trabajadores que su horario laboral no se extendía por medio de la utilización de los medios electrónicos y esto incluye los emails.

En la Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal y Garantía de los Derechos Digitales fija el derecho que los trabajadores a la desconexión digital en el ámbito laboral:

“Los trabajadores y los empleados públicos tendrán derecho a la desconexión digital a fin de garantizar, fuera del tiempo de trabajo legal o convencionalmente establecido, el respeto de su tiempo de descanso, permisos y vacaciones, así como de su intimidad personal y familiar.”

Este apartado delimita la vida laboral de los trabajadores y permite la conciliación familiar del trabajador.

Inspección labora tiene mecanismos para sancionar las empresas que obliguen a contestar emails fuera del horario

El teletrabajo tenía dos caras diferentes para los trabajadores. La cara menos grata para el trabajador es que debe atender el móvil en sus vacaciones, entregar informes, que consideran urgentes, a través de email durante los fines de semana o sentir la necesidad de contestar un mensaje de WhatsApp del jefe.

Esto no se contempla en el contrato de los trabajadores entre las tareas que debe realizar, hasta la llegada de la ley de desconexión digital han sido de cumplimiento obligatorio por parte de los trabajadores.

La desconexión digital fuera del horario de trabajo es un propósito de Inspección Laboral en España y es un derecho de los trabajadores y, por otra parte, es hoy en día una obligación para las empresas.

La Inspección Laboral puede aplicar el artículo 7.5 de la ley de infracciones del orden social establece como infracción grave como transgresión de las normas y límites legales o pactados en materia de jornada, trabajo nocturno, horas extraordinarias, horas complementarias, descansos, vacaciones, permisos, registro de jornada, y, en general, el tiempo de trabajo.

Luces y sombras en la aplicación de la desconexión digital en las empresas españolas

Telefónica firmó en julio de 2019 dos acuerdos con los sindicatos CC.OO. y UGT y que se aplican a todo el Grupo Telefónica en España: en uno de ellos se establecía una política interna reguladora del derecho a la desconexión digital de las personas trabajadoras de Telefónica y en el otro unas instrucciones sobre el registro diario de jornada en Telefónica.

BBVA firmó en septiembre del 2019 un acuerdo con varios sindicatos en el que se concretaban también aspectos relativos al derecho a la desconexión digital de los trabajadores del banco y al registro de su jornada laboral. Las medidas incluidas en este acuerdo van en la línea de las establecidas por Telefónica meses antes.

Por otra parte, Inspección Provincial de Trabajo de Tarragona ha denunciado a Prosegur, en la que se señala que los trabajadores recibían correos electrónicos y llamadas fuera del horario de trabajo por su responsable directo.

En este caso, la actitud de la empresa se veía agravada por el hecho de que la plantilla respondía a los mismos "por temor a las represalias" y para no tener un impacto negativo en sus sistemas de incentivos.

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A nivel empresarial es importante abordar la gestión riesgos. En cualquier proyecto o en la vida misma de la empresa pueden surgir problemas, y evaluar los riesgos y tomar medidas preventivas para mitigarlos es una buena estrategia.

Una de las formas de abordar la gestión de riesgos es la matriz de probabilidad-impacto, que permite evaluar los riesgos y mitigarlos, pero sin centrarse en riesgos con muy baja probabilidad, cuya mitigación podría ser una pérdida de eficiencia.

Qué es la matriz de probabilidad-impacto

La matriz de probabilidad e impacto es una herramienta que permite establecer prioridades a la hora de mitigar posibles riesgos, e implementar soluciones ante acontecimientos que pueden ocurrir en una empresa o en un proyecto.

Para implementarla primero hay que hacer una lista de los posibles riesgos, y a continuación asignarle una probabilidad (improbable, posible, probable) y el impacto que causaría (despreciable, moderado, crítico).

Una vez hecho esto, para las combinaciones más problemáticas (por ejemplo, riesgos probables e impacto críticos) hay que tomar acciones previas que mitiguen el problema.

El método es bastante flexible, y en lugar de tres categorías se pueden tomar cinco, por ejemplo. En principio hay que tomar acciones para todo aquello que esté en la parte superior derecha de la matriz, en la zona roja, pero también se pueden tomar acciones para mitigar la zona amarilla. La idea es que dichos riesgos sean menos probables o que los impactos sean menores, para mover dichos eventos a la zona verde.

La matriz en la crisis del covid

Sin entrar a valorar si la crisis del covid se podría haber mitigado por este sistema (seguramente no, porque, aunque había pistas, los humanos tenemos tendencia a infravalorar riesgos), la idea es usar esta herramienta para evitar problemas ahora en las empresas.

Este método es muy útil. Se pueden evaluar los riesgos que existen en la actualidad en las empresas (por ejemplo, brotes en las oficinas, trabajadores enfermos, proveedores y clientes que quiebran), posicionarlos en la matriz y tomar medidas para mitigar estos eventos (teletrabajo, aislamiento de trabajadores fundamentales, buscar alternativas tanto de clientes como proveedores).

Todas las empresas que hagan esto estarán mejor preparadas para superar esta crisis. Pero también para futuras crisis, ya que es un método universal y que además obliga a pensar en el medio-largo plazo, en estrategia y no solo en táctica (corto plazo) como se suele hacer demasiado a menudo.

¿Es útil a nivel personal?

La matriz de probabilidad e impacto puede ser útil también a nivel personal, ya que permite pensar a largo plazo y evaluar estrategias de mitigación ante posibles problemas. Por ejemplo, perder el empleo podía ser poco probable antes de la crisis del covid y aunque el impacto es fuerte podría no haber estado en la zona roja. Sin embargo ahora es más probable y quizá alguna estrategia de mitigación previa merezca la pena (ahorrar, hacer cursos, mantener el curriculum actualizado, hacer contactos por linkedin...).

Si pensamos de nuevo a nivel personal, el riesgo que supone contagiarse de covid está claramente en la zona roja. El riesgo es bastante probable (no olvidemos que el 5% de los españoles se han contagiado y en algunas provincias se supera el 10%) y el impacto puede ser catastrófico (muerte, secuelas o contagiar a algún conocido o familiar que acabe mal). Por tanto usar una estrategia de mitigación es fundamental (usar medidas de protección y reducir los contactos sin esta protección, tomar medidas extremas está más que justificado).

Las grandes empresas tecnológicas suponen todo un reto para las formas convencionales de ver la economía, en especial en lo tocante a la innovación. Hoy veremos cómo Jeff Bezos ha creado un monstruo mayor que la Compañía de las Indias Orientales.

Toca cambiar de escala. Actualmente, el gigante de Seattle supera a muchos Estados formales en el tamaño de su presupuesto. Como la empresa que más invierte en I+D del mundo, ya empequeñece incluso a España. Pero los árboles no deben ocultar el bosque; tomemos perspectiva:

¿Cómo es posible crecer sin límites aparentes? Como es obvio, si fuese una cuestión sencilla lo haría cualquiera. Necesitaremos, pues, una caja de herramientas y conceptos para entender el secreto de su estrategia: Amazon es una máquina de hacer más Amazon.

Amazon ya es la empresa que más invierte en I+D del mundo, muy por delante de los 18.000 millones de la economía española en su conjunto.

El contexto

Estudiar la estrategia de Amazon requiere atender a las particularidades del retail online. Hoy, mañana y en 1996: decir online es decir escalable. Pocas casualidades hay en economía, y llamarte como el Amazonas es toda una declaración de intenciones.

Se suele dar por hecho que “efecto red” es un concepto sencillo de entender. Entra por los ojos: aquello que crea una red, de lo que sea. Pero su miga está un paso por detrás del telón. ¿Cuáles son las consecuencias del efecto red? Los winner-takes-all markets. He ahí nuestra primera herramienta conceptual.

Los sistemas operativos son uno de los mejores ejemplos de un winner-takes-all market.

Con ello nos referimos a las situaciones donde tu cuota de mercado se convierte en tu activo más importante. Es el caso de los motores de búsqueda como Google Chrome, de los sistemas operativos como Windows o de las redes sociales como Instagram.

En el retail online, cuanto más tráfico manejes, más les interesará a vendedores y compradores conectar mediante tu web en lugar de mediante la de la competencia. Según esa lógica te granjee más tráfico aún, ese círculo virtuoso se convertirá en una bola de nieve que dejará a tus rivales en la misma posición que Tuenti respecto a Facebook.

Un mercado donde el ganador se lo lleva todo no es un casino. Es el Extremistán de Taleb. Es la dimensión donde alcanzar cierta masa crítica de consumidores puede convertirte en un agujero negro que se trague a la competencia. Y ese ha sido siempre el objetivo de Bezos: comprar cuota de mercado hasta absorberlo por completo.

El problema

Ahora bien, tener un gran tamaño no convierte la empresarialidad en coser y cantar. No basta sentarse e invertir en I+D al tuntún porque tienes más recursos que el resto. Aquí viene la miga: ¿cómo sobrevives cuando estás en el punto de mira de todo el mundo?

Segundo concepto: Catch-22. Trampa lógica. Necesitar experiencia para conseguir trabajo y trabajo para conseguir experiencia. En este caso, se materializa en el Dilema del Innovador: necesitar innovar para no morir y que no se innove para no morir.

Uno de los más claros ejemplos es el de Tesla y los coches eléctricos: surge una tecnología que puede acabar con el negocio de los gigantes de la gasolina, pero usar sus recursos para liderar la transición les costaría años de números rojos (perdiendo dinero por cada eléctrico que venden y por cada diésel que dejan de vender).

Muy pocos son los que se lanzan al vacío, sacrificando su know-how y sus inversiones previas. Muy pocos optan por canibalizar a su producto estrella antes de que sea la competencia quien lo desahucie, como hizo Apple con el iPhone y el iPod. Muy pocos saben ver más allá del corto plazo.

Apple se atrevió a canibalizar su producto estrella para superar el Dilema del Innovador.

Sin embargo, la enorme inversión de Amazon en I+D ya nos indica que su situación es más compleja si cabe. No hay duda de que su modelo de negocio tiene puntos débiles, pero aún no los conocemos. Es más, quizá ni siquiera exista todavía la información o la tecnología necesarias para identificarlos como amenazas.

Salta a escena la idea de Bastiat de “lo que se ve y lo que no se ve”, esencial para el liberalismo y muy ligada al concepto de unknown unknowns. Además, lo hace para sumarse al concepto talebiano de los cisnes negros: la sombra de lo imprevisible.

Esta encrucijada toma la forma del debate entre el cálculo económico centralizado, uno de los errores marxistas, y la espontaneidad de Hayek: ¿cómo te proteges contra las amenazas que no puedes ni prever ni identificar?

El plan

Bezos es perro viejo. Conoce las limitaciones a las que se enfrenta y no duda en sacarles partido. No teme a la incertidumbre y siempre apuesta a largo plazo. Se juega su propia piel en cada decisión que toma y predica con el ejemplo. Partiendo de esos principios es mucho más difícil equivocarse, independientemente del sujeto y su contexto.

¿Qué solución ha encontrado, entonces, a los problemas indicados arriba? La estructura de Amazon.

La máquina que crea el producto importa más que el propio producto. De ahí que la clave de su éxito sea más su estructura que sus servicios. Su descentralización radical se basa en la “regla de las dos pizzas”: sólo habrá equipos y reuniones que puedan alimentarse con dos pizzas. Es decir, en torno a media docena de personas como máximo.

Amazon es una constelación de infinitas células de trabajo así. Veamos qué implica eso:

• Primera ventaja: escalabilidad. Puedes sumar módulos indefinidamente sin cambiar tu estructura. Más aún, pueden formarlos contratistas externos que no consten en nómina. Expansión rapidísima con un riesgo estructural mínimo.

• Segunda ventaja: convexidad. Cultivas infinidad de apuestas con distintos grados de madurez, asumiendo que la mayoría fracasarán o darán pérdidas al principio. Pérdidas probables pequeñas, ganancias potenciales enormes. Tan enormes como liderar una disrupción del calibre de Amazon Web Services, por ejemplo.

• Tercera ventaja: descentralización. Panacea frente al mentado problema del cálculo económico centralizado, dotando de toda la autonomía posible a unidades empresariales tan pequeñas como las circunstancias permitan.

• Cuarta ventaja: skin in the game. Con Taleb, explicitar una relación transparente entre responsabilidad y resultados desde un enfoque descentralizado resulta clave para aprovechar todo su potencial frente a la incertidumbre.

Como vemos, la tan particular manera en la que la empresa orienta su inversión en I+D resulta más relevante aún que el logro de liderar el pódium mundial en esa categoría. Cabe recordar auquello de que, a veces, la forma importa más que el fondo, porque, en el fondo, todo es forma.

¿Y tú, qué opinas? ¿Crees que la estrategia de Amazon la acabará convirtiendo en un distópico Gran Hermano? ¿Te parece que la innovación de este tipo nos mejorará la vida en un futuro? ¡Déjamelo en los comentarios!

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Durante la semana pasada, el BBVA comunicó a la Comisión Nacional de Valores (CNMV) que Francisco González dejará la presidencia a finales del mes de diciembre. Le va a sustituir en el cargo el consejero delegado del BBVA, Carlos Torres Vila.

Este cambio supone adelantar los planes que Francisco González dejó entrever a principios de año. Francisco González cumple 75 años en octubre de 2019. González preside el BBVA cómo presidente único desde finales del 2001.

Nos podemos preguntar: ¿Quién es Carlos Torres y qué ha hecho para llegar a la presidencia del BBVA?

Carlos Torres estudió en el MIT y trabajó como consultor en el sector energético

Las raíces de Carlos Torres del próximo presidente del BBVA corresponden a la comunidad autónoma de Galicia, concretamente del Baixo Miño correspondiente a Pontevedra, donde sus abuelos fueron maestros rurales y donde vive su padre.

Sin embargo, Carlos Torres nació en Salamanca en 1966, debido a que su padre estaba destinado en la ciudad como inspector de Hacienda.

Carlos Torres tiene 2 licenciaturas, en Ingeniería Eléctrica y Administración de Empresas, en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) de Boston. Además de un master en gestión en Sloan School del MIT, antes de volver a España a iniciar su carrera profesional.

Una vez en España, acabó su tercera carrera, la de Derecho, que había iniciado en la Universidad de Educación a Distancia (UNE) en el 84, el mismo año que empezó su doble titulación en el MIT. Se licenció una década después, tras compaginar sus estudios y empleo.

En la década de los 90, Carlos Torres regresó a España para trabajar en la consultora McKinsey & Company, donde trabajó como analista financiero y consultor, asesorando a clientes. Siete años después se convirtió en socio de la empresa, cargo que ejercerá durante 5 años.

Posteriormente, inició su trabajo en el sector energético, en Endesa, donde ejerció como director de estrategia y desarrollo corporativo y, posteriormente, como director financiero. Tras abandonar la empresa cuando fue adquirida por Enel en el año 2007, ocupó durante poco tiempo el cargo de presidente de la fotovoltaica Isofotón, que abandonó para incorporarse en el BBVA en 2008.

Carlos Torres la cara visible de la transformación digital en el BBVA y la mano derecha de González

Carlos Torres Vila se incorporó en BBVA en 2008 como responsable de estrategia y desarrollo corporativo y asumió la dirección del área global de banca digital en marzo de 2014. Desde el nombramiento de Carlos Torres como consejero delegado en mayo de 2015, el proceso de transformación de BBVA.

El BBVA mantendrá con Carlos Torres con su nuevo presidente su apuesta por la digitalización de la entidad bancaria, un segmento en el ya supera los 25 millones de clientes. Carlos Torres ha sido una de las caras visibles en BBVA. Además, Carlos Torres siempre ha destacado por su defensa de la incorporación de nuevas tecnologías, como big data o blockchain.

La llegada de Carlos Torres a la presidencia de BBVA no ha sido una sorpresa, ya que Francisco González siempre ha demostrado muchas muestras de afinidad con que el es su sucesor, al que se dice que ha preparado para ocupar su cargo.

Carlos Torres seguirá con el proyecto de Francisco González

Las ventas digitales del BBVA representan ya casi el 40 por ciento del total de los productos que la entidad bancaria venden. Antes que acabe el año, el objetivo de la entidad bancaria es que la mitad de sus clientes sean digitales.

Carlos Torres durante estos años ha sido la garantía de continuidad en la estrategia de transformación digital. Gracias a la visión estratégica de hace más de una década, actualmente el proyecto del BBVA es uno de los más atractivo en el panorama del sector bancario a nivel de transformación digital.

Carlos Torres ha llevado por bandera que la estrategía del BBVA sea que la tecnología puede ayudar a los clientes y a las empresas a tomar mejores decisiones en torno a sus dinero. El foco del BBVA es anticiparse a las necesidades de sus clientes, ya se a través de canales digitales o a través de sus oficinas físicas.

Para el BBVA es fundamental una transición ordenada y planificada. Carlos Torres ha trabajado y trabajará para dar continuidad al gran proyecto de transformación del BBVA.

En El Blog Salmón | La banca se queja de baja rentabilidad, pero los datos dicen lo contrario. ¿Qué está pasando?

Imagen | BBVA

Comienza el curso y con ello muchas personas se lanzan a buscar empleo. Normalmente una de las herramientas que preparamos es el Curriculum Vitae, que detrás de este nombre en latín, no se esconde sino el folleto con el que queremos causar una buena impresión a nuestros empleadores sobre nosotros y pasar al paso siguiente, la entrevista.

Uno de los formatos más populares es el CV Europass. Europass es un proyecto de la UE para facilitar el reconocimiento de las cualificaciones a nivel europeo y facilitar la movilidad laboral entre estados miembros, pero, en mi opinión, el CV Europass no deja de ser sino un mal ejemplo de CV, inflexible y que empobrece las perspectivas del candidato.

Una solución mala a un problema inexistente

En mi opinión el Europass es un ejemplo de lo peor de la política europea, dar una solución mala a un problema que no existía. No era necesario un CV europeo, no vaa incrementar la movilidad laboral entre estados miembros, eso por dos motivos. El primero es que cada vez se utilizan aplicaciones tipo taleo en las que las empresas solicitan los datos en el formato que desean, el segundo es que cada país tiene sus usos y costumbres.

Además creo que la solución proporcionada por la Comisión Europea no ofrece un buen formato. Esto se debe a un montón de factores que comento a continuación, pero la verdad es que de Currículos mal expuestos está el mundo lleno, y el Europass no ha hecho sino empeorar la situación.

Es un mal formato

Logo: empecemos por el logo, en un CV depositamos lo mejor de nosotros como trabajadores, nuestras ¿de verdad queremos que la primera sobre nosotros impresión sea este hombrecillo amarillo que se ve desactualizado? Creo que no.

Despersonaliza al candidato: si lo anterior puede considerarse algo más irracional, esto es peor. Los equipos de RRHH de las grandes empresas están acostumbrados a ver cientos de currículos diarios. Al usar todos la plantilla Europass, perdemos la ventaja de la memoria fotográfica que pueda proporcionar un buen CV.

Parece no preparado para la oferta: los expertos en RRHH recomiendan personalizar el CV a la oferta de empleo, de modo que este destaque lo más relevante de nosotros para el empleo. El Europass da la sensación contraria, que hemos tomado la plantilla y la hemos rellenado, lanzando el mismo CV a todas las empresas.

Poco flexible: El Europass no es lo suficientemente flexible como un documento en blanco de procesador de textos que nos permita cambiar o destacar las cosas según nos sea conveniente. Para ciertos perfiles, especialmente los creativos, para mí es lo peor que se puede ofrecer.

Demasiadas páginas: para mi este es el peor error de la plantilla.** El Europass no aprovecha el espacio bien**, dejando mucho espacio en los márgenes y siguiendo las rigideces de la plantilla, con lo cual los CVs fácilmente acaban siendo demasiado largos, tres o cuatro páginas, para lo que se suele esperar. Si además alguien de RRHH tiene que revisar 200 cv para una oferta, puedes creerme que no le vas a caer bien si tienes cinco páginas escritas contando temas irrelevantes.

No hace falta ver sino un ejemplo de CV en Europass para ver cómo se repite información, y se aprovecha mal el espacio. Este podría usarse para contar más detalles que puedan interesarnos sobre el candidato o para contar lo mismo en menos espacio.

Al ser una plantilla puede acabar rompiendo información en páginas: por ejemplo puede que la experiencia más relevante para ese puesto acabe entre las páginas uno y dos, de modo que no lo vean bien o no lo entiendan bien

Es feo: Es una apreciación estética mía, pero todavía no he visto un CV en Europass que me guste (estéticamente).

Único uso y alternativas

Eso no significa que el Europass haya que descartarlo completamente, por ejemplo hay empresas donde lo han adoptado como estándar, o dónde especificarán ese formato. También entiendo que es el formato adecuado para solicitar empleo a las instituciones de la Unión Europea.

Pero para todo lo demás, creo que es mejor usar currículums en formato tradicional, como los ejemplos que se pueden ver aquí de Berkeley o del MIT. O si nos negamos para el inglés, hay ejemplos en la web de la Universidad Pontifica de Comillas.

En El Blog Salmón | Lista de chequeo para tu CV

En Genbeta | En esta web puedes crear un currículum profesional y bonito de forma sencilla y completamente gratis

Más información sobre Europass | Europa.eu

Por todos es ya conocido el carácter intempestuoso e impulsivo hasta el extremo del presidente Trump. Por todos es también conocido su tono habital que, como poco, debe ser calificado de política (y personalmente) incorrecto. Y finalmente, todos sabemos perfectamente cómo su personalidad imprevisible se hace extensiva a las relaciones internacionales de Estados Unidos en su conjunto.

Como resultado de todo ello, cada cierto tiempo (que más bien es poco), Trump monta uno de sus espectáculos cargados de agresividad dialéctica. Recientemente, hemos visto cómo hacía lo propio en la última reunión del G7, dejando perplejos a los líderes europeos (y ladinamente sonriente al presidente Putin). Pero más allá de un carácter incontrolable, algunos sectores han analizado las actitudes de Trump, y afirman que sus patrones de comportamiento siguen una estrategia planificada propia de la Teoría de Juegos.

Frutos de esa supuesta estrategia los hay, otra cosa es que el conjunto de la cosecha se esté echando a perder

Ya les hablamos hace alguna semana acerca de cómo podía afectar a la guerra comercial entre EEUU y China el reciente curso de las negociaciones entre Washington y Pyongyang, en las se puede destacar la incluso sintonía personal y confianza mutua entre Kim Jong Un y Trump. Entonces analizamos cómo hay estrategias del polémico presidente estadounidense que han acabado dando sus frutos. Es innegable que la partida de mus entre ambos dirigentes ha acabado con un órdago a la mayor de Trump, que ha conseguido que al menos parezca que Corea del Norte va incluso a desnuclearizarse. Algo impensable hace tan sólo dos meses.

Pero el tema es que, al menos por ahora, poniendo un poco de visión de conjunto, los desastres y tempestades que está provocando el magnate ganan por goleada a los éxitos cosechados. Eso por no hablar del peso específico de establecer relaciones amistosas con un país como Corea del Norte, y el peso específico que tiene enemistarse con un tradicional aliado socioeconómico y cultural como la vieja Europa o provocar un conflicto comercial a escala mundial de consecuencias imprevisibles.

La cosecha en su conjunto esá siendo muy mala por ahora, los árboles frutales están resultando muy dañados, y (como poco) la hambruna económica amenaza a la vuelta de la esquina. Mucho tienen que cambiar las cosas para que se pueda afirmar objetivamente que la política exterior comercial de Trump está siendo todo un éxito. Pero aparte de ello, hay ciertos aspectos del sorpresivo presidente en los que merece mucho la pena detenerse. No todo van a ser (contructivas) críticas hacia su persona por nuestra parte: también hay cosas en las que algo se puede aprender de él.

La cumbre de la OTAN que ha acabado como el rosario de la Aurora

La última cumbre de la OTAN en Bruselas fue una auténtica exhibición de todas las (des)virtudes de Trump que nombrábamos antes. Obviamente el espectáculo que dió el presidente norteamericano parecía cuidosamente planificado con premeditación y alevosía. Lo que no sabemos es cuál es el verdadero objetivo que persigue él (y otros) con estos arranques de mar gruesa provocada.

Como nos relataba El Español, las perlas (ásperas) que Trump soltó a los estupefactos dirigentes presentes en la capital europea empezaron a primera hora de la mañana, con una encerrona al secretario general de la Alianza Atlántica, Jens Stoltenberg, haciendo que la prensa estuviese presente por sorpresa en el encuentro. Los desplantes prosiguieron con delicadas dedicatorias que calificaban de "morosos" a los otros miembros de la OTAN, y Trump llegó a afirmar que "les debían una tremenda cantidad de dinero que se remonta a muchos años".

El tono encendido acabó cargando las tintas contra Alemania, por Merkel presente. Trump dijo que "Alemania es una prisionera de Rusia, porque recibe la mayor parte de la energía de Rusia. Así que nosotros tenemos que proteger a Alemania, pero ellos reciben su energía de Rusia. Eso no puede explicarse". La formas diplomáticas de Merkel, por las que tradicionalmente esquiva los habituales desplantes de Trump a Alemania y a Europa, en este caso tocaron a su fin, y Merkel, como testigo de la ocupación de Alemania del Este, le espetó a Trump que "Yo he experimentado en primera persona cómo una parte de Alemania estaba controlada por la Unión Soviética".

Pero los fuegos artificiales de Trump acabaron como sonoras detonaciones de cargas de profundidad cuando, no sólo no enarboló su tradicional demanda a los miembros de la OTAN de que eleven su gasto militar hasta el 2% del PIB, sino que duplicó su exigencia hasta pasar a reclamar ahora el doble: el 4% de PIB. Ahí es nada, por las bravas (y con salsa bien picante).

¿Es todo esto un desvarío tan ridículo como parece, o puede ser el fruto de una avezada estrategia pre-diseñada?

A estas alturas, ya casi nadie duda de que la personalidad del magnate es imprevisible, intempestuosa e impulsiva. Pero no es menos cierto que su séquito de seguidores casi siempre trata de disfrazarla de avispada estrategia planificada. Sin posibilidad alguna de evaluar al sujeto en vivo y en directo, ni de analizar sus reacciones en primera persona, no les voy a negar ni lo uno ni lo otro: es más, posiblemente ambas cosas sean ciertas a un tiempo.

Los seguidores del presidente van aún más allá, e incluso afirman que el estratégico comportamiento de Trump encaja a la perfección con los patrones de la Teoría de Juegos. La interesante publicación sobre cultura y ciencia Ponderwall, lo ha analizado desde esta perspectiva al presidente en un reciente artículo que, como poco, debe ser calificado de muy interesante.

Ya en la década de los 60, el premio nobel Thomas Schelling destacaba en su "La estrategia del conflicto" que los negociadores con una fama de sobrerreaccionar cuando sus demandas no eran satisechas estaban en una posición mucho más fuerte para conseguir concesiones de su oponente. Tomando esto como base, parece ser que hay fundamento académico para la inclusión en la Teoría de Juegos del comportamiento irracional como técnica de negociación.

Como prosigue Ponderwall, si un país hace creer a su adversario su determinación a cumplir sus amenazas aunque puedan ser auto-destructivas, entonces ese país puede imponer cambios sustanciales y con mayor eficacia en el curso de las negociaciones. Es más, si un oponente duda de la capacidad de los líderes de un país de entender o considerar con detenimiento las consecuencias de las amenazas de ese oponente, entonces paradójicamente ese país está en clara ventaja negociadora.

Esta estrategia de la irracionalidad no es en absoluto nueva, y como se referencia en el artículo anterior, fue puesta en práctica por Richard Nixon, que la apodó "La estrategia del loco". De hecho, esta estrategia jugó un papel destacado a la hora de decidir cómo el presidente escaló la guerra de Vietnam durante las negociaciones de París. Parecer loco rinde, y rinde mucho, más por el miedo que infunde la irracionalidad en la contraparte, que por lo que de verdad pueda acabar ocurriendo.

Puede ser una estrategia planificada, pero es contraproducente en la arena económica

Pero esas estrategias vienen del mundo de la diplomacia militar, donde tienen mucho más sentido que en el mundo económico y en la guerra comercial en la que Trump podría estar aplicándolas. Desescalar un enfrentamiento dialéctico-militar es muy distinto a hacerlo con un enfrentamiento económico. La principal diferencia subyace ni más ni menos en qué ocurre cuando baja la marea dialéctica.

En el caso militar, que remita la marea es el objetivo; después cada uno se queda en su casa tan ricamente, y aquí paz y después gloria. Pero en un enfrentamiento económico el posible beneficio viene después, con intercambios comerciales que requieren de una confianza y una cooperación que la jugada de la "irracionalidad" no hace más que dejar profundamente quebradas. Y puede costar incluso un ciclo electoral (o dos) reconstruirlas para que forezcan las relaciones comerciales entre los países que pasan del enfrentamiento a la relajación del mismo.

El comercio internacional es algo de mútuo beneficio, y que también nace fruto del trabajo conjunto y la cooperación en los plazos más largos. Ni que decir tiene que además dicha relación bidireccional debe florecer sobre un sustrato abonado con la seguridad de que la contraparte va a cumplir los acuerdos que se alcancen.

El presidente Trump ya ha demostrado en diversas ocasiones que la estrategia de la irracionalidad parece dársele fenomenalmente bien (por el bien de todos esperemos que efectivamente sea una estrategia). Sin embargo, todos los demás factores anteriores que fundamentan el comercio son puntos muy flacos del perfil del presidente. Efectivamente "donde hay confianza da asco", pero es que donde ni siquiera hay confianza sólo se esconde el fiasco.

El verdadero Trump que se esconde tras el Trump que actúa

Para dilucidar si es posible que Trump tenga una mente privilegiada para las negociaciones, lo que hay que plantearse es cómo éste se comporta fuera de ellas y, lo que es más importante aún: cómo se comportaba antes incluso de que sospechase que acabaría siendo presidente de los Estados Unidos algún dia, y no tenía que vender en general esa supuesta imagen errática que algunos sectores atribuyen a su estrategia planificada.

Este excepcional artículo de The Athlantic puede arrojar luz y taquígrafos sobre el asunto, pues hace un excelente y completo análisis psicológico de la personalidad de Trump, remontándose a su modus operandi desde hace décadas. El autor define la personalidad del magnate como extrema bajo cualquier estándar, y de ser especialmente extraña para un candidato presidencial. Al final del artículo se resume que siempre "se trata de Donal Trump actuando de Donald Trump, luchando por ganar, pero sin saber nunca el porqué". Se trata a todas luces de la estrategia irracional, pero posiblemente irracionalmente ejecutada.

Trump no sería el único, ni en poner la estrategia en práctica, ni en que le dé sus frutos

Tengan en cuenta que la irracionalidad de Trump, sea la simulada o sea la de verdad, no es un caso aislado en el mundo. Podemos observar esa misma estrategia en muchos otros lugares, o eso, o el mundo está lleno de locos (posiblemente ambas cosas sean ciertas). Lean y observen cómo hay sectores que todo en sus líderes sumos lo ven cómo otra genial estrategia maestra, cuando la mayoría de las veces no pasa de otra disparatada ocurrencia. Con ello consiguen venderles una eterna esperanza que nunca acaba de llegar, pero que hace ganar un tiempo precioso para acabar tomando al asalto todos los resortes del poder, de la socioeconomía, y de la sociedad. Y mientras tanto mantienen al pueblo con el espíritu crítico anestesiado.

Pero sea estrategia o realidad, no podemos negar que una vez más, tras la ajetreada cumbre de la OTAN que abría este artículo, Trump ha vuelto a conseguir su objetivo. Ese paso que les comentaba antes de pasar de exigir a sus socios un 2% de gasto militar, al 4% que exigió hace unos días en Bruselas, ha sido otra clara exhibición de una estrategia de Teoría de Juegos, que añadimos desde estas líneas a la ya expuesta por Ponderwall. Es la clásica táctica de redoblar la apuesta, con lo que entonces el escenario anterior del 2% (verdadero objetivo) pasa a parecer de inaceptable a súbitamente benévolo.

Trump montó un todo un performance de lo más amenazador, asustó al personal, y finalizó colocando al indigesto pastel la guinda del 4% de gasto militar. Y la táctica le funcionó al magnate a las mil maravillas, hasta el punto de que incluso el presidente Sánchez se comprometió a "intentar llegar o llegar" al anterior 2% (recuerden: posiblemente el verdadero objetivo de Trump, al menos en el corto plazo).

El caso es que a Trump éstas tácticas negociadoras le funcionan porque, en el fondo en el fondo, todos creen saber que es perfectamente capaz de literalmente ejecutar casi cualquiera de sus disparatadas amenazas. Pero el peligro para el victorioso "irracional" de aplicar de esta manera hasta el extremo y más allá la Teoría de Juegos, es que ese arduo negociador puede llegar a un punto en que ya no distinga el juego de la realidad, ni al Trump de verdad del actor; eso, si no ha ocurrido ya.

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Recientemente un estudio en una consultora de estrategia ha desvelado que aunque los empleados más valorados son aquellos que trabajaban 60 o incluso 80 horas, algunos conseguían un efecto equivalente trabajando muchas menos. De modo que eran igualmente valorados y promocionados que aquellos compañeros que seguían trabajando muchas horas.

Así que si algunos eran capaces de trabajar menos horas ¿cómo lo conseguían? ¿cómo estaban consiguiendo hacer su trabajo y ser valorados igual que aquellos que necesitaban el doble? Antes de eso, quizás hay que ver por qué algunos trabajan tantas horas.

¿Por qué se trabajan tantas horas?

Muchos pueden opinar ¿por qué hay personas que trabajan 50, 60 o incluso 80 horas semanales? ¿No es mejor trabajar sólo las 40 de rigor? En general la gente que trabaja tantas horas suele tener sus motivos detrás para hacerlo, no lo hacen por gusto (aunque también hay alguno que lo hace por ese motivo).

Lo primero que voy a decir es que yo era de los que pensaban que era una estupidez trabajar tantas horas, hasta que estuve en una etapa de mi vida de trabajar 50-60 horas semanales. Entonces ves las cosas desde otra perspectiva y te vuelves más pragmático.

• Existe la presión de jefes, dependiendo de la industria, normalmente en servicios profesionales (consultoría, abogacía, etc) y finanzas se nota mucho esta presión para quedarse en la oficina muchas horas. Algunos jefes llaman la atención si te vas antes de las nueve de la noche. Muchas veces sucede que estos jefes son incapaces de medir la productividad del empleado de otro modo que contando el número de horas que está en la oficina.

• Por otro lado, sin presión de los jefes, está la presión de los compañeros. Si todos están compitiendo por ascensos y seguir subiendo en la pirámide corporativa, puedes dar por hecho que hay muchas personas que va a seguir pasada la hora de salir.

• Otras empresas también sucede que están acostumbrados a que las personas estén hasta tarde, es la cultura corporativa. En estos casos simplemente se ve que las personas van a seguir trabajando día y noche.

• Por otro lado, a veces, dependiendo de la industria y el trabajo, hace falta quedarse. Puede ser informáticos que tengan que resolver un problema en producción, puede que sean abogados a la hora de cerrar un trato, puede que haya que resolver un problema. Por ejemplo en la película Margin Call se ve como los protagonistas se quedan cada vez más y más tarde en la oficina. ¿Algún problema con ello? No, porque lo que tienen que resolver les importa más que sus horas de sueño.

• También a veces detrás de personas que están todo el día en la oficina encontramos historias de personas infelices por su vida personal, en la oficina son alguien, por lo que no quieren volver a su casa.

En resumen, yo diría que trabajar tantas horas viene por una combinación de necesidad (puntual o permanente), cultura empresarial y demandas de clientes y jefes. En ocasiones es necesario, y en otras no. Además, te acabas acostumbrando (lo sabe cualquiera que haya hecho muchas horas). Te acaba resultando raro irte a tu hora a casa y si sales a tiempo a veces ni siquiera sabes qué hacer (o te embarcas en una maratón de recados pendientes).

Los hombres que trabajaban menos horas de la cuenta

En una empresa dentro de estas culturas de trabajar muchas horas ¿cómo conseguían estos trabajadores hacer menos? Normalmente a base de pedir perdón antes de pedir permiso. Si tenían que irse lo hacían, pero no avisaban al jefe “me tengo que ir que tengo tal o cual cosa de mi hijo”. También trabajaban en asignarse a proyectos locales, de modo que necesitaran viajar lo mínimo posible.

Por otro lado, también fingían que trabajaban muchas horas, puede que se fueran a las cinco para cenar con sus hijos, pero también dedicaban un tiempo al e-mail desde casa. Los fines de semana no eran sagrados, pero en vez de estar todo el día trabajando en casa, simplemente dedicaban un par de horas a responder e-mails. Un equipo tenía a muchos padres jóvenes y estos acordaban cubrirse entre ellos, de modo que uno siempre estuviera de guardia disponible para el cliente y los jefes. Un entorno colaborativo hace mucho, dicho después de haber trabajado en entornos competitivos y colaborativos.

Los investigadores también vieron que existían personas en la empresa que trabajaban un número razonable de horas, pero reclamaban hacerlo. Estas personas, muchas de ellas mujeres, acababan teniendo malas revisiones por parte de sus jefes y ascendían menos en la estructura de la empresa, si no acaban yéndose de la misma.

¿Qué podemos aprender?

Es cierto que en ciertas profesiones en ciertos momentos los picos de trabajo son inevitables. Por ejemplo los asesores fiscales lo saben, su calendario se lo marca Hacienda. Pero si queda muy claro que fuera de los picos puntuales trabajar muchas horas puede significar más devoción a la empresa, ganas de ascender y competitividad entre compañeros que otra cosa.

También que claramente en muchas empresas se da estímulos incorrectos a los trabajadores, y por ese motivo se acaba trabajando más de la cuenta. Los profesionales ambiciosos pronto se dan cuenta lo fuertemente que se les valora estar todo el día trabajando, y acaban trabajando muchas horas con tal de conseguir el deseado ascenso.

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Vía | NYT, Harvard Business Review

Más información | El País

Imagen | Steve Davidson