Se refiere en sí a las relaciones que se tengan con ella. Si nos fijamos a como se trata a la competencia, tanto a nivel empresa como a nivel de personas que ocupan el mismo puesto que uno, pero en empresas de la competencia, en el sector tecnológico e Internet, al sector no tecnológico u offline, media un abismo. Las relaciones que se establecen en el primero son más abiertas y cómplices, que las que se pueden ver en el segundo, que se rigen por el secretismo y el mirar por encima del hombro, más si nos referimos a Pymes.

Esto, sin duda, ataca al problema de la innovación en España. En el sector tecnológico, las empresas se comprometen en ocasiones con la competencia para desarrollar productos que no serían capaces de llevar a buen puerto ellos solos. Es decir, lo que se valoraría como un competidor, pasa a ser cooperación, porque hay intereses comunes, en una relación donde ambos pueden ganar, en un trato sin asperezas ni reservas. Eso es lo que se puede ver en las relaciones entre personas del sector tecnológico. Si nos salimos de este sector, y nos dirigimos a lo que es el pulmón industrial de este país, las Pymes no tecnológicas, la relación entre competidores no existe. No hay conversaciones para alcanzar un bien común, ni planteamientos del beneficio que se puede sacar si el trato deja de ser beligerante.

Una cosa es competir en un mercado libre de oferta y demanda, y otra cosa muy distinta es que con tu competencia ni te hables, cuando en un conversación entre iguales se pueden sacar cosas interesantes. Algo distinto sería si le contases tu estrategia, pero eso no entra dentro de lo que sería el trato con la competencia. Al final, como sucede con la innovación, todo es un problema cultural, de ser abiertos o “open”, aunque parezca mentira.

Vía | Ismael El-Qudsi

“Nuestra meta es actuar menos como un fabricante tradicional, y más como una compañía de internet. Empresas como Apple, Google, y Microsoft no son nuestros competidores tradicionales, pero son grandes fuerzas que debemos tener en cuenta. No nos equivoquemos: hay que tomar estos desafíos seria y agresivamente“

Cuando Nokia se reorganizó en dos divisiones, servicios y móviles, por un lado, y redes, por otro, empezó a dar pistas de por donde quería dirigir su futuro. Y con la palabras usadas por Kallasvuo, muestra que la empresa finlandesa va a estar cada vez menos enfocada en el hardware y más en el software, más en lo que pueda darles como negocio internet, donde va haciendo cosas con sus movimientos respecto a la música, o con todos los desarrollos entorno a su nokia labs. Que ya se puede decir que Nokia va siendo más una empresa de Internet que un fabricante de móviles.

Vía | Ars Technica
Más información | The Real McCrea

A la hora de elaborar una lista con los pensadores más influyentes del mundo de los negocios, lo que se suele llamar gurús, siempre nos llama la atención los nombres que aparecen en la lista, con lo que hace subir el ego de los mencionados. Hace ya varios años se elaboró una primera lista que se ha ido actualizando. En la mayoría de estos casos, la lista queda influenciada por aquellos autores que han publicado libro recientemente, y han visto como sus palabras han causado cierta influencia en la sociedad.

La que os hemos traido más arriba es una revisión de la lista elaborada en 2003, realizada por The Wall Street Journal, bajo la supervisión de dos profesores del Babson College, y de acuerdo a los siguientes criterios: el número de menciones online (resultado a la búsqueda realizada en google), citas académicas, menciones en los medios usando LexisNexis. Al final, y con algunos filtros empleados, ha dado como resultado que los cinco pensadores más influyentes son: Gary Hamel, Thomas L. Friedman, Bill Gates, Malcolm Gladwell y Howard Gardner.

Es decir, dos periodistas, Friedman y Gladwell, entre los más influyentes por obra y gracia del poder que da ahora Internet (aunque francamente es un placer leer a ambos). Extraña ver a Michael Porter tan abajo y no entre los cinco primeros, más cuando su nombre ha sido postulado para los premios nobel, y me llevo una grata sorpresa con el ascenco de Clayton M. Christensen, el padre de la “innovación disruptiva”, y de las nuevas ideas sobre la innovación en el mundo de los negocios (y al que dedicaré alguna entrada), pasar del puesto 50 al 17 en esta nueva lista, algo que explica la primera posición de Gary Hamel, también experto en innovación.

La lista puede servir para conocer que libros hay que empezar a tener en cuenta a la hora de la lectura de libros de negocios, y no estoy hablando de autoayuda.

Vía | Brand Autopsy
Más información | The Wall Street Journal
Más información | Workforce

¿Y quién fija el salario de los directivos? Si siguiéramos el razonamiento deberían ser sus jefes, es decir, los propietarios de la empresa. Pero la realidad muestra que no es así. Hace unos años ni siquiera el importe que suponía la retribución de los directivos aparecía en las memorias anuales que reciben los accionistas y era misión imposible encontrar la retribución individual de cada uno de los miembros de los consejos de administración.

Bien, ahora los dueños de la empresa ya saben los sueldos de los directivos pero todavía queda lo más importante. Resulta increíble que quien fije el sueldo del consejo de administración sea el propio consejo de administración. ¿Se imagina que todos los empleados de una empresa se pusieran el sueldo ellos mismos? ¿No debería ser la junta de accionista la que fijara la retribución del consejo de administración? ¿De quién es la empresa de los directivos o de los accionistas?

El único caso equiparable es el de los políticos. Así son los propios diputados los que fijan sus sueldos. Una de las pocas materias en la que siempre alcanzan un consenso. Aunque en ese caso al menos conocemos lo que ganan. Los accionistas de Telefónica desconocen cuánto pagan a sus principales directivos. El sueldo conocido del presidente Cesar Alierta es únicamente el que le corresponde como presidente del consejo de administración y que asciende a 386.000€. Pero él se reparte junto a otros cuatro directivos más de 12 millones y medio de euros. ¿Es que Alierta tiene doble personalidad: miembro del consejo de administración y directivo?

Más en El Blog Salmón | Los mayores sueldos de España y El sueldo millonario del presidente del BBVA

La retribución media de los miembros del consejo de administración de las empresas que forman el índice Ibex 35 ascendó a 522.381 euros con un incremento del 5,58% respecto al año pasado. La media del sueldo de aquellos consejeros que además son ejecutivos de dichas empresas es notablemente mayor: 2.241.000 euros.

Entre las empresas que sí comunican los sueldos, los siguientes directivos fueron los que disfrutaron de una mayor retribución:

1. Alfredo Sáenz (Santander): 9,6 millones


2. Ignacio Sánchez Galán (Iberdrola): 7,2 millones


3. Francisco Luzón (Santander): 5,62 millones


4. 
   Matías Rodríguez Inciarte (Santander): 5,15 millones


5. Francisco González (BBVA): 5,08 millones


6. 
   José Ignacio Goirigolzarri (BBVA): 4,08 millones


7. Emilio Botín (Santander): 3,91 millones


8. 
   Antonio Brufau (Repsol YPF): 3,90 millones


9. 
   Ana Patricia Botín (Banesto): 3,51 millones

Destaca la presencia de tres directivos del Santander más su presidente, cobrando los tres más que el presidente. Además se da la circunstancia que hay dos miembros de la misma familia: los presidentes de Santander y Banesto.

Si incluyeramos los finiquitos, el mayor importe lo cobró Manuel Pizarro que se repartió con otros directivos una indemnización demás de 22 millones de euros al ser despedidos tras la compra de Endesa por parte de Acciona y Enel.

Via | Expansión (de pago) y El País

Más en El Blog Salmón| El sueldo millonario del presidente del BBVA

Si miramos esto mismo a nivel mundial vemos que los perfiles más difíciles de cubrir son los oficios manuales cualificados y los comerciales. Tras ellos van los técnicos cualificados, ingenieros y directivos, además de otros perfiles.

La lista concreta de perfiles difíciles de cubrir en España es esta:

1.- Técnicos cualificados (producción, operaciones y mantenimiento)
2.- Oficios manuales cualificados (carpinteros, soldadores, fontaneros)
3.- Directivos
4.- Personal contable y financiero
5.- Operarios de producción
6.- Obreros
7.- Conductores
8.- Secretarias, personal administrativo
9.- Mecánicos
10.- Ingenieros

Si eres de alguno de estos perfiles puedes aprovechar esta situación y analizar si puedes mejorar cambiando de trabajo. Si no estás en uno de ellos quizá te puedas plantear un cambio de rumbo en tu carrera profesional y empezar una nueva singladura en alguno de ellos.

Fuente | Estudio Manpower sobre Escasez de Talento

Hace unos meses comentábamos como los directivos alemanes defendían que los intereses de los trabajadores prevalecían sobre los de los accionistas, al contrario de sus colegas norteamericanos. Pero eso no sólo depende del país donde esté la empresa sino también de cómo está distribuido el capital de la sociedad. Lo estamos viendo en el caso de Volkswagen.

Porsche quiera tomar el control del fabricante de Golf y ya ha avisado de sus intenciones: no tolerará vacas sagradas. Se refiere a terminar con la importante cuota de poder que ostentan los sindicatos en dicha empresa.

Hasta ahora Volkswagen sólo tenía un accionista de relevancia: el gobierno regional de Baja Sajonia. Con un 20% del capital controlaba la sociedad gracias unos estatutos que limitaban el derecho de voto a ese porcentaje. Dicha limitación ha sido declarada ilegal por la justicia europea. Esto ha abierto la puerta a que Porche pueda tomar el control de Volkswagen, ya controla el 30% y aspira a incrementarlo siempre que pueda incrementar sus derechos políticos.

Los sindicatos han salido en defensa de la limitación que beneficia al gobierno regional porque consideran que beneficia los trabajadores. ¿Pero esos son los intereses de los trabajadores residentes en ese estado alemán o al de aquellos trabajadores repartidos por las plantas de todo el mundo? Después de todo solo los trabajadores de la Baja Sajonia votan en las elecciones regionales.

Vía | Deutsche Welle

En definitiva lo que está produciéndose es una tendencia mayor en la Administración a controlar eficientemente los proyectos que lleva a cabo. De este modo, aunque los realicen las empresas contratistas, se les tiene “atados en corto” a fin de cumplir plazos y de no aumentar el precio final de los proyectos.

En entornos de desarrollo de software esto ya está en cierto modo bastante introducido por medio de METRICA 3. Así la Administración tiene un elemento de control estándar sobre este tipo de proyectos. Para los proyectos de infraestructuras de información está muy extendido el uso de ITIL. Lo que citan desde la AEDIP es la gestión en general de cualquier tipo de proyectos.

Quizá la Administración debiera promover un estándar equiparable a PMBOK o PRINCE2 para que hubiera el control deseado. En el caso de los proyectos de investigación, desarrollo e innovación la cosa está peor. Aunque hay una norma UNE, la familia 166000 que establece el marco entorno al modelo de enlaces en cadena de Klein y Rosenberg, no hay, por el momento, un estándar de gestión de la I+D que refleje el modelo descrito en la norma UNE 166002.

La senda hacia una gestión profesional y eficiente está abierta. Lo malo es que la Administración avanza a ritmo lento

Fuente | AEDIP

Al otro lado del mostrador es el blog del propietario de una pequeña tienda de ordenadores. Ha escrito un post bastante destacable sobre un bufete de abogados. Estos abogados son sus clientes y cambian el router para que su red les vaya más rápido. A partir de ahí encadenan una serie de problemas que les hace perder unas 20 horas de trabajo, tiempo que si le hubieran facturado hubieran ingresado 1500 euros. Aparte están los 400 euros que se gastaron en hardware. Al final acaban llamando al tendero, el cual les factura dos horas para arreglar el desaguisado y dos horas de electricista porque se les ocurrió tocar los cables. Todo esto no hubiera sido problemático si le hubieran comprado un cacharrito al tendero.

¿Qué tenemos aquí? Un a perdida de eficiencia y de productividad en la empresa. Más aún, una pérdida en los beneficios y en la calidad de vida, que también cuenta.

Los economistas llevan muchos años hablando de la ventaja comparativa, prácticamente podemos hablar de decenios hablando de la ventaja comparativa. Aunque los países lo empiezan a entender, parece que a muchas empresas todavía no les ha calado. En pocas palabras la ventaja comparativa dice “zapatero a tus zapatos”. Si alguien sabe sobre un tema, mejor que se dedique a ese tema, porque si se dedica a hacerlo todo no rendirá tanto como en aquello que se le da bien y que puede llevar a cabo de un modo mucho mas eficiente que todos los demás. Volviendo al refranero español, el que mucho abarca, poco aprieta.

Imagen de fdecomite

Allí por el año 1979, Michael E. Porter, el profesor de la universidad de Harvard elaboró sus cinco fuerzas, su análisis sobre las empresas en su entorno, que en su momento, revolucionó el análisis estratégico académico.

En un próximo artículo que saldrá en la Harvard Business Review titulado Las cinco fuerzas competitivas que forman la estrategia (The five competitive forces that shape strategy), el profesor Porter actualiza sus ideas de las cinco fuerzas.

Para los que están interesados en estos temas, en el artículo de referencia hay una entrevista interesante del profesor Porter donde habla de sus ideas y de su aplicación en la economía moderna.

Vía | Rob Millard (en inglés)
En El Blog Salmón | Los Cardenales del Management, Los six thinking hats de Edward de Bono y Un adiós a Peter Drucker, el ecologista social

Un caso también típico de rebranding lo vemos en la industria del automóvil. Unas veces está motivado por situaciones de crisis y otras por políticas de ventas para un determinado mercado.

Como ejemplo de rebranding para salir de una crisis podemos hablar de la España de los 80 en la que la fábrica de Chrysler decidió echar el cierre, lo que provocó diversas huelgas. Lo primero que recuerdo fue la campaña que tuvieron que hacer en todos los medios de la época (internet era inexistente en España) para que la gente supiera qué era eso de Talbot. La gente conocía la marca norteamericana pero la nueva jamás se había visto. Por tanto, era imprescindible hacer que los compradores asociaran la nueva marca al producto conocido. La idea era transmitir que el producto de la nueva marca desconocida era tan bueno como el de la conocida. Parece evidente y obvio porque se fabricaban en el mismo sitio, pero al comprador hay que dearselo claro o se va a la competencia. Con esta técnica consiguieron mantener un poco el tipo un tiempo, pero, por desgracia, acabaron cerrando la fábrica.

Recientemente hemos visto un caso de rebranding dentro del grupo General Motors. La marca de origen coreano Daewoo ha pasado a llamarse Chevrolet. En este caso la estrategia, a mi juicio, es dotar a los productos de una imagen de más calidad. Todo pensamos que un coche de los Estados Unidos es mejor que uno de Corea. Y ese cambio si tuvo algún efecto positivo en algún concersionario dado que las lineas de crédito que tenía solicitadas y estaban retenidas pasaron a ser aprobaddas de inmediato al dia siguiente del rebranding. Respecto a las ventas, lo que se suponía que iba a ser un fuerte aliciente para aumentarlas al principio no lo fue. De hecho, el efecto primero fue contrario: hubo un descenso de ventas. En este caso la gente ya conocía bien las dos marcas y evidentemente a nadie se la dan con queso. Por mucho que se llame Chevrolet es un Daewoo coreano. (Aunque la mona se vista de seda, mona se queda). Con el tiempo el nivel de ventas se ha recuperado pero no con el ritmo que querían. Quizá debieran haber hecho el cambio justo en el momento en el que se renovase de golpe toda la gama

Hablar de Deusto es hablar de una historia vinculada al mundo de la Empresa. La Universidad de los Jesuitas, más que cualquier otra en España, tiene adherido en su imaginario colectivo el label de cantera de empresarios, directivos, etc…Desde los tiempos del mítico padre Bernaola, como pionera de la formación empresarial en España con La Comercial, como alma mater de nombres como Sánchez Asiaín, Alfredo Saénz, Mario Conde, Pedro Toledo, etc…

Y sin embargo, parecía un consenso general el que no había sabido adaptarse a los nuevos tiempos. El boom de las Universidades Privadas a partir de los 90, el auge de las grandes Escuelas de Negocio en España, etc…fueron amenazas que, en mi modesta opinión, Deusto no supo afrontar. Pero es que los problemas no sólo venían de fuera.

En mi opinión, uno de los grandes logros de Deusto, fue, al margen de apostar por la formación empresarial en si, el anticiparse a algo tan moderno como una visión holística de la empresa. Como mínimo sus alumnos debían manejar el Derecho y la Economía. Buena parte de los titulados de La Comercial de su época gloriosa contaban con esta doble titulación. Sin embargo, y en contra de un camino que Deusto había iniciado (y otras Universidades aún mantienen), La Comercial acabó dedicándose exclusivamente a los estudios empresarialesy la Facultad de Derecho a una versión disminuida de aquel programa doble, dando lugar los llamados abogados economistas.

En mi opinión aquello supuso a una renuncia a principios de exigencia y de excelencia que eran parte de la impronta del Centro. Es por ello que me alegro de ver como se esta gestando una iniciativa que busca recuperar parte de aquel brillo. Me refiero a la creación de la Deusto Business School, o DBS para abreviar.

Se busca crear una Escuela de Negocios de primer nivel, todo un referente en la formación de postgrado, específicamente orientada a profesionales, Executive si se admite el snobismo. De alguna manera entiendo que se busca recoger y coordinar esfuerzos que, por separado, hacían Inside dentro de La Comercial, u otras Facultades como las de Derecho o la de ESTE, y poner todo ello bajo una marca, un logo. Espero que no se quede en eso y se recuperé el liderazgo que un día tuvo.

Vía | Hontza
Más información | El Correo
Foto | Rahego, a.k.a Consultor Anónimo, otro exalumno ; ) .

En la revista Wired hacen un repaso a la gestión reciente de Apple. Si leemos lo que se recomienda a las empresas últimamente suele ser, apertura, Open Source, etc. En cambio en Apple se hace todo lo contrario. Se trata de una empresa absolutamente secretista, donde no se permiten las menores filtraciones. Apple no tienen un blog de empresa, limita las aplicaciones que se pueden instalar en el iPhone, saca ordenadores que tienen las prestaciones limitadas y en cambio vende muy bien dichos productos.

En la gestión del personal Apple tampoco es una maravilla. Steve Jobs siempre ha tenido fama de ser un déspota con sus empleados, de haberles hecho llorar. En cambio siguen produciendo unos ordenadores que se venden estupendamente, que llaman la atención allá a donde van.

Un artículo muy interesante, como una empresa que va contracorriente y bajo una gestión absolutamente personalista funciona muy bien.

Vía | Denken Über
También se hacen eco en Applesfera, aunque obviamente defienden a la Manzana.

Más Información | ¿Somos dueños de lo que compramos?

Como me gusta esta película. Kevin esta que se sale. Byrne esta que lo rompe. Todos estan de miedo. Hasta la cuota-Baldwin de la película. El inicio, especialmente la rueda de reconocimiento, es cine del bueno, una mezcla de emociones. A mi me genera hasta ternura en ocasiones.

Este post viene a ser la segunda parte de Tendero con T de Tabú. Tras constatar la carga negativa del término vendedor, comercial, tocaría darle alguna vuelta a las causas de esta situación. En los comentarios del post algunos ya disteis vuestra opinión. Ahora daré la mía y, si os apetece, seguiremos charlando sobre la misma. Vamos, que tenemos nuestra propia rueda de reconocimiento. A ver si tenemos suerte y encontramos a nuestro Kayser Sozé.

• Algunos apuntáis por una inadecuada remuneración. Inadecuada por baja, inadecuada por exceso de comisiones. Sin embargo otros no veis eso como un problema. Yo tampoco. En general los puestos comerciales están bastante bien remunerados en las empresas. Por encima de la media. Por mi experiencia, diría que es cierto, aún así, que hay empresas en las que la remuneración es irrisoria, en fijo y en variable, pero son las menos, y más bien es una consecuencia de la falta de estima social por los comerciales que una causa de la misma. O en todo caso se retroalimentan. Eso por no hablar de aquellas empresas que no son tales, si no negocietes o medio estafas.
• Sin embargo, también es cierto que uno tiene la impresión de que esta remuneración tan alta es muy a pesar de los empresarios, de los directivos. Y se nota en una cierta racaneria, en agarrarse a todos los huecos posibles, para en la medida de lo que puedan, reducir la parte variable del salario pactado. Pero esto sigue siendo más bien consecuencia que causa. Eso si, una consecuencia que mina un pilar fundamental.
• El ser humano, en general, y el español en particular es muy segurola, especialmente con las habichuelas. Si, como es lógico en un puesto comercial, el salario tiene un fuerte componente variable, eso le desagrada. Si además nota que a esa variabilidad se agudiza debido a movimientos relacionados con el punto anterior, se encabrona y mucho. Nos encontramos así con que estas consecuencias han generado una imagen (y una realidad) en muchas ocasiones de la función comercial nada atractiva. Muchos de los posibles candidatos desertarán y por tanto el nivel medio bajará. Y mucho.
• Alguien ha señalado que es que los comerciales mienten, engañan, etc…Es posible, pero tanto como el Departamento de Recursos Humanos, o el de Compras de una Gran Superficie, o…En el caso de los comerciales creo que existe un fuerte atenuante, y es que la formación en materia comercial que reciben, tanto en la enseñanza reglada como en la empresarial es escasa y pobre. Todavía persiste el estereotipo de que el comercial es ese señor supersimpático, un poco crápula, que alterna y que tiene una vis comercial que nos e puede aguantar. ¿Método?, ¿estrategias?, ¿técnicas?...naaaa. El resultado es que al comercial se le suelta en medio de la Guerra de Irak con un tirachinas, unas carpetillas y un búscate la vida. claro, si a eso le unimos que a veces juega al golf con los clientes, o se pone tibio a marisco pagando la empresa, la imagen queda poco edificante. La de un superviviente vividor. El sistema nos muestra esa cara, sobre todo si no nos molestamos en pensar un poco.

Pues bien, todo esto son, como ya he dicho derivadas. El origen del problema esta en otro lado.

• En el puesto de comercial prima la confianza. La confianza en el ser humano. Al directivo, al empresario le jode mucho que el comercial tenga que salir, que escapar de su control. El gerente, acostumbrado a que en la planta de producción cada x horas se sacan una serie fija de unidades de producto no le da la cabeza para pensar que el tema comercial es una siembra. Una siembra donde se vende o no se vende, donde no hay un punto medio, donde todo tiene su tiempo de maduración. El ser humano es desconfiado, por mucho que lleve corbata de Hermés. Y piensa que su comercial se la esta clavando, que si no vende es porque no esta currando. Su currase vendería un huevo, porque su producto es fantástico. Desarrollará multitud de sistemas de control, pero siempre desconfiará. Igual que los clientes, o la gente de la calle, que es incapaz de ver el teléfono como una herramienta de trabajo. Si no esta dándole a una manivela o tecleando en el ordenador, esta perdiendo el tiempo. Concretando entonces, la falta de confianza generalizada en el ser humano hace el trabajo de comercial sumamente impopular.
• Sin embargo hay otro trabajos, otras funciones, que son también un tanto intangibles. Y, con diferencia, tienen mejor prensa. Algo más debe haber. Si. El puesto de comercial es muy duro psicológicamente. El comercial recibe sistemáticamente muchas negativas. Negativas de los clientes, negativa sd esu propia organización. Todo el día es un inmenso NO, sintiéndose aplastado como en un sándwich, entre las presiones de su empresa y de los clientes. Puede llegar a ser muy humillante si no se sabe gestionar bien. Y creo que en materia psicológica, la preparación es inexistente.
• Todo esto explicaría parte del problema. Pero me temo que en España es mucho más grave que en EEUU por ejemplo. ¿Por qué ese odio hispano al comercial? Esta muy ligado a la pobre visión del empresario en nuestra sociedad, a una herencia cultural que hemos recibido. El vendedor es, se ponga n como se pongan, la esencia de la empresa. Una empresa puede o no producir, una empresa puede tener mejores o peores finanzas, pero una empresa debe vender. En un sistema capitalista, de libre mercado, con competitividad, no entiende de otro tipo de empresas. Si no valoramos al empresario es imposible que lo hagamos con el comercial. Siento ser pesado, pero creo que esta base sociocultural es la más determinante

Vuestro turno.

Pues bien, en el mundo empresarial también existe el tabú, pero como somos chicos prácticos, civilizados y occidentales, hacemos uso de la neolengua empresarial para nombrar lo innombrable. Y es que no queda otro, ya que por mucho tabú que constituya, determinadas acciones, determinados puestos, determinadas funciones, deben ser desempeñadas. Este es el caso de las dos palabras que nos ocupan.

Me refiero a los términos vendedor y comercial, así como todas sus derivadas. Sin entrar en los motivos por los que la sociedad española desprecia estos nombres, estas funciones, que daría para otro (millar de) post(s) es todo un hecho. Cierro los ojos y casi puedo visualizarlo. Ese chico, ingeniero, que sienta a sus padres en el sofá y les dice que tiene que contarles algo muy serio. ¿Drogas?, ¿zoofilia?, ¿hincha del Atlético? No, que se ha hecho comercial. De una empresa de ingeniería, pero comercial. Dios, ¿cómo podrán explicárselo al resto de la familia?, ¿en qué han fallado como padres?

Se que exagero, pero sólo un poquito. Estoy harto de ver ofertas de prensa donde los comerciales, los vendedores no aparecen. En su lugar están los asesores, los ejecutivos de cuentas, los gerentes, los gestores, etc…y toda la misma jerigonza en inglés. Los comerciales ni nombrar,los vendedores no existen. Los productos y servicios se facturan solos, a demanda parece ser.

He pensado en todo esto al leer dos posts, uno en La Pastilla Roja y otro en Monreal, dos blogs que sigo asiduamente. En ambos se glosa la figura del tendero, de la vuelta a la sencillez. Pero es que el Tendero es un comercial, el comercial primigenio, el orígen de todo este tinglado. Cuando José Cerdán, fundador de Ei-Systems dice que el es un tendero, lo que esta diciendo en el fondo que es un comercial, un vendedor. Cuando David describe perfectamente la magia de esa librería lo que hace es redescubrir la esencia de lo comercial. Esa que supone una implicación personal, un conocimiento del cliente en un plano superior al mejor CRM, un algo que hace que la empresa pueda anticiparse a los deseos de sus clientes, que logra que estos vean más allá del mero precio y que establece una relación satisfactoria y duradera. Eso es un comercial.

Otro día, si os apetece, hablamos de porque los puestos comerciales tiene esta lamentable concepción social en España. Hoy me limito a reclamar la necesidad de un Día del Orgullo Comercial (una versión del Macho Man de Village People, con un estribillo a los Sales, sales, man podría ser el himno)

Foto | Howdy, I’m H. Michael Karshis

Me ha hecho pensar Telémaco con un post de su Blog, La Maldición de Sísifo. Es de esos posts pequeñitos pero que te da pie a muchas ideas. Bueno, quizás mi madre diría ocurrencias. Y es que mira que pensar en Gallinas….

Telémaco nos cuenta que esta demostrado que una Gallina corre más rápido por un grano partido en cuatro pedazos que por el mismo grano sin partir. Y yo, al igual que Telémaco pienso que no, que no somos tan diferentes. Se me ocurren bastantes casos análogos en el comportamiento empresarial. Por ejemplo a la hora de fijar objetivos con que habilidad algunos los fraccionan, los desmenuzan, para evitar que la inmensidad de los mismos nos lleve a a la apatía o a la parálisis por análisis. Vamos, un clásico del divide y triunfa.

Pero es que aún hay más. Ahí esta esa política salarial de muchas empresas de, frente a subidas pero dilatadas en el tiempo, optar por pequeñísimas subidas pero mucho más cercanas entre si, combinado, como no podía ser menos con un sueldo inicial más bajo. Según los defensores de esta tesis, al trabajador (o gallina) asimila la subida de sueldo (el pedazo de grano) en un plazo relativamente corto de tiempo, escasos meses, desapareciendo su efecto motivador, que va más unido al hecho de la subida que a la cuantía en si. Y ademas, añado yo, suele ser más barato, sobre todo si sabe que si se porta mal le vas a hacer vomitar el grano.

Para que no me acusen de sexista voy a señalar otro ejemplo con Gallos. Supongo que todos conocemos el efecto Coolidge, aunque sea en su vertiente practica. Parece ser que los Gallos le enseñaron a la Primera Dama como la capacidad de recuperación de su marido tras el acto sexual era mucho mayor ante un nuevo estímulo sexual (vamos, otra gallina que cubrir). La justificación de este canto a la poligamia se fundamenta según algunos en un principio de perpetuación de la especie, en una maximización de la actividad fecundadora. Viene a ser una fuerza contraria/complementaria de la que parece impulsar la monogamia como mejor marco para el desarrollo de una estructura social sólida.

Pero ciñéndonos a las empresas, creo que es totalmente aplicable. Me sorprende ver como hay gente que después de 20 años sigue encantado de la vida en el mismo puesto y realizando exactamente las mismas funciones. Aunque cada vez son menos, cada vez compruebo como hay Gallos-profesionales que buscan no anquilosarse en un puesto, salir de su zona de comodidad, complicarse la vida y de algún modo, diseminar su ADN por este mundo laboral. Y creo que este trasiego, estas infidelidades para algunos, garantizan, la supervivencia de nuestro modelo socioeconómico, lo mismo que también contribuye al mismo una cierta estabilidad en las relaciones laborales. No todo va ser ir de gallinero en gallinero.

Si, podemos aprender mucho de los animales. Mucho más que de algunos profesionales de la gestión empresarial (perdón, pero me estoy mordiendo la lengua).

Vía | La maldición de Sísifo
En El Blog Salmón | A vueltas con los “mercenarios” laborales

Foto | Mr. Happy

Es algo muy común en determinados puestos, en determinado tipo de empresas. En vez de montar una estructura ex novo, en vez de comprar una empresa rival, igual me sale más barato fichar al líder del grupo y conseguir que este se traiga a todo o parte de su equipo. Es algo especialmente utilizado en la Banca Privada, donde ademas te acabas llevando a los clientes(y si no que se lo digan a los del Sabadell tras comprar el Urquijo), en la abogacia, etc. Yo lo he visto a pie de calle, y comparto el análisis que se realiza en el post sobre cómo tomar la decisión de marcharse con tu tribu o no. Pero desde una perspectiva menos centrada en la decisión de cada uno, y más en los pros y los contras de esta estrategia, creo que conviene destacar algún tema:

• Para los de Recursos Humanos ya no solamente seréis mercenarios. Más bien amotinados, porque el pecado de apostasía se comete en grupo y es algo que sienta muy mal, pues parece desafiar la disciplina. Ya sabéis mi opinión sobre lo que les parezca. Es más, creo que si produce un abandono en grupo, el examen de conciencia que debería hacer ese Departamento sería mayor. Habría de recordárseles que aquí no hay ninguna traición a priori, que estamos entre profesionales, y que quizás es la empresa la que ha traicionado las expectativas, las promesas, de los que se van. Aplicando una frase que oí a alguien que criticaba el discurso imperante sobre el transfuguismo político, “hay profesionales que por no cambiar de empresa cambian de ideas, y ha profesionales que por no cambiar de ideas cambian de empresa”. Éstos ultimos son más complicados de gestionar por la organización, sin duda, pero también más valiosos.
• Ojo de todos modos con este tipo de fichajes grupo. Ojo, por que la linea que separa la libre competencia de la competencia desleal es muy fina. Y es que no sólo se fortalece a la empresa opante. Ademas se daña, en ocasiones, con mucha fuerza al opado, al que se le origina un agujero que debe remendar antes de hacer aguas, despistándose del día a del negocio. Es por ello que si pueden demostrar que ha habido esa mala fe y que los que se van se están llevando algo (hablo básicamente de know-how protegido, sobre lo que habría mucho que tratar) que no les corresponde, las amenazas y acciones judiciales están al caer.
• Pero además el que ficha debe tener claro que se ficha un equipo. Equipo con una cultura. Y esa cultura debe coincidir con la de la empresa, o al menos desear que esa cultura sea la que domine la unidad que van a llevar. Si no es así, mal asunto. Si ambos grupos no comparten valores, la solución a esta crisis es mucho más dolorosa que en el caso de los fichajes individuales.
• Por último, este tipo de fichajes-masa, para estructuras ya medianamente formadas, con gente en niveles inferiores con expectativas, lanza un mensaje sobre estos “nativos empresariales” descorazonador. No sería de extrañar que estos también migrasen en grupo, especialemente si hay un líder carismático entre ellos. Un boomerang total, salvo que sea algo intencionadamente buscado, para purgar la empresa.

Que curioso. Con la mala prensa que tiene El Jefe y al final muchos se van con él.

Vía | Diario de un Director de Sistemas

Diseño | Lumaxart

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También conocida como “envenenamiento por Power Point” para los seguidores de Dilbert, creo que no hace falta dar muchas explicaciones sobre ella. Es el fenómeno que todos hemos experimentado alguna vez cuando alguien trata de apoyarse en una herramienta visual como Power Point y se dedica a rellenar sus diapositivas hasta lo imposible con gráficos y textos para, posteriormente, dedicarse a leerlos a la audiencia. Soporífero.

Y es que la palabra clave en el párrafo anterior es visual. Power Point está diseñada para ser un complemento, no para sustituir en absoluto al discurso del ponente. Entre otras cosas, los ojos leen mucho más rápido de lo que uno habla, por lo que es sencillo perder la atención de la audiencia, que está leyendo la diapositiva en vez de hacer caso al ponente. En esta presentación se enumeran varios consejos estupendos para hacer vuestras presentaciones mucho más efectivas. Entre ellos, los siguientes:

• Entender el significado de la presentación y por qué importa al que la realiza
• Aportar pasión a la presentación
• Utilizar estructuras simples: tres o cuatro razones para apoyar el punto de vista expuesto
• Mantenerlo todo lo más simple posible
• Utilizar más diapositivas, no más texto
• Utilizar fotos, no cliparts
• Emplear pocos colores, pocas fuentes
• Una de mis favoritas: si necesitas imprimir o explicar por escrito, no hagas una presentación: escribe un documento
• Entrena, practica y compruebalo todo

1. Aprende de los mejores. Especialmente de tus jefes y mentores. Observa su forma de actuar y analiza qué es lo que les hace especiales.


2. Sáltate a los intermediarios que no aportan valor. Si eso significa esforzarse y correr riesgos, analiza los posibles beneficios si accedes directamente a tus proveedores estratégicos.


3. Localiza tu ventaja competitiva. Mejor si son varias, como por ejemplo mejor producto a menor precio.


4. Protégete de la competencia. Si cada uno tenéis vuestro nicho y cuota de mercado, estupendo. Pero cuida tu nicho y aumenta tu cuota.


5. Recluta talento y fidelízalo. Necesitas tener gente de absoluta confianza cerca y asegurarte de que se sienten agusto, identificados con el proyecto y rindiendo al máximo. Deshazte cuanto antes de empleados que no cumplan tus expectativas en lo que a la cultura de la organización se refiere.


6. Busca aliados. Tu propia competencia puede ser un buen aliado si encontráis sinergias, y si no pueden ser tus proveedores, tus clientes o los canales de distribución.


7. Controla los riesgos y las amenazas del mercado. Ten a punto estrategias para minimizar los riesgos y atácalos en cuanto den la cara. No esperes a que ocurra un desastre para ponerles remedio.


8. Desarrolla un buen canal de distribución. Cercanía al cliente, facilidad, rapidez…Son puntos clave tanto en la distribución de productos como de servicios.


9. No gastes más de la cuenta, sobre todo al principio. No se trata solo de ahorrar para invertir, sino, a veces, de no llamar la atención en exceso o no dar la impresión de ser un manirroto.


10. Retírate a tiempo. Hacerse a un lado cuando se está arriba del todo nunca es una derrota ni una retirada, sino un triunfo en toda regla.

Estoy seguro de que cuando vayáis a ver la película (bastante recomendable, aunque muy previsible) identificaréis sin problema todos estos puntos.

Supongo que muchos conoceréis aquel dicho que afirma que Santillana del Mar es la Villa de las Tres Mentiras: Ni es Santa, ni es llana, ni tiene mar. Vamos, que el nombre no da ni una (desconozco el origen toponímico del municipio, así como la certeza de esta afirmación popular). Lo que si tengo claro es que los SATs o Servicios de Asistencia Técnica de nuestros electrodomésticos, no son en prácticamente ninguno de los casos ni Servicios, ni dan Asistencia, ni son Técnicos. Son las empresas de las Tres Mentiras. Si, alguno ya esta adivinando que este post es muy personal.

Si alguien trabaja en uno de ellos es mejor que no siga leyendo (o si, si quiere saber la opinión de muchos de nosotros). Resulta difícil de creer que grandes firmas (y no doy nombres porque me consta que es un mal general) den exclusivas geográficas de servicio técnico a quien:

• Es incapaz de entender que en un domicilio moderno la gente trabaja. Hasta Merche, la del Cuéntame, se tuvo que ir a trabajar para pagar las deudas familiares. Y no todos tenemos a Doña Herminia en casa para abrir la puerta al técnico (sobre esa denominación ya volveremos). Pues no, ellos siguen siendo el SAT del Cuéntame. Horario de mañana. Vamos, que estos se han adelantado al post de Ángel y lo aplican a rajatabla. No se les ocurre tener más personal por las tardes para dar un servicio completo. Muchos se quejan de los horarios de la Banca, pero al menos, bien un Sábado o bien una tarde, suelen estar abiertos. Los chicos del destornillador no.
• Es incapaz de concertar una cita. Asumido por el particular que, si quiere arreglar ese electrodoméstico programado para tener averías repetitivas (larga vida al SAT) y una muerte joven (larga vida al fabricante), ha de perder tiempo de su horario laboral, acaba concertando una cita con el amable (ja) call center. Y entonces le sueltan que el técnico se pasará a lo largo de la mañana, o si le apuras mucho entre las 11 y la 1. Increíble. Dos horas. Vaya prodigio. Y estos son los buenos, porque los malos te dicen que, la mañana del día que toque ya te avisarán por teléfono al móvil, que ellos no pueden planificar con tanto tiempo (glupps) cuando te van a visitar. O sea, que el que te da hora es la creme de la creme. Por eso, si a las 13.15 le llamas a la centralita extrañado por su retraso, te perdonan con aire de superioridad.
• No presta ningún servicio técnico cualificado. Aparece el técnico. Técnico que se limita a constatar que el asunto no funciona. Técnico que, en un alto número de ocasiones desconoce la causa del fallo. Vamos, ni se molesta en averiguarla. Cambia la pieza, la factura y a correr. Por todo ello, con frecuencia se dan dos derivadas. Bien no era esa la pieza que fallaba realmente, y se dedica a quedar contigo en sucesivas ocasiones (en el trabajo piensan que te has echado un rollo) para ir cambiando piezas hasta que da con la buena, o bien si era la correcta, pero como la causa sigue estando ahí, sin resolver, tarde o temprano vuelve a fallar.

Siento el rollo. Pero veo que este sector de 10 años para acá no ha mejorado nada. Mucha calidad y mucha historia, pero nada. ¿Tan difícil es prestar servicio por la tarde?, ¿tan difícil es quedar con un cliente en un intervalo horario razonable?. ¿tan difícil es tener técnicos y no cambiapiezas?, ¿esto es una empresa de servicios o el ventanillo del funcionario retratado por Larra?

Se me ocurre alguna solución vía legal. Nada de exclusividades territoriales. Libre prestación de dichos servicios, fomento de la competencia, obligatoriedad por parte del fabricante de fomentarla (obligación de suministro de piezas y de información a los profesionales dedicados a este campo). Creo que, en el sector del automóvil, algo se mueve en este sentido.

Mientras las cosas no cambien de Servicio de Asistencia Técnica nada de nada. No pasan de simples Ñapas eléctricos. ¿Pasará esto en las otro 8 potencias económicas mundiales?

PD: Mil disculpas a los que no sean así. Tras más de 15 años viviendo sólo, una sóla vez y por enchufe (o sea que no cuenta) me he encontrado con algo distinto.

Foto | uayebt