Es común que en muchas empresas se establezcan dos grandes grupos. Los nativos, la gente de cantera, los que siempre han estado allí y los forasteros. esos pueden ser fichajes, consultores, etc. Gente que aterriza en una organización que ya cuenta con una fuerte historia a sus espaldas. Y, lo primero que suelen hacer muchos de estos nuevos vecinos, es cambiar las cosas. Y cambiar cosas importantes.

En cierto modo tiene sentido. Hay que tenerlos como el caballo de Espartero para haber sido fichado de fuera y, llegado a tu nueva casa, decir que es fantástico todo y que no se te ocurren cambios que hacer. Seguramente el que te ha contratado se quedará con los ojos muy abiertos, pensando en el dinero que ha gastado en ti, pudiendo haber recurrido a cualquiera de la casa antes que esta carísima incorporación. Y sin embargo, como bien señalan en Consultoria Artesana, conviene escuchar a los Nativos. Venga, no seaís vagos y leeros la entrada de Julen para entender el resto de este post.

¿Ya? Pues si, en esencia estoy de acuerdo con ello. Me suelo quitar el sombrero ante los consultores o nuevos profesionales que preguntan antes de actuar.Y me tiro en plancha frente a aquellos que se niegan a introducir cambios que tienen más que ver con lo que desean otras personas que con lo que es conveniente para la empresa. Pero, si estamos contando historias, recordemos la requetesabida de los monos y la jaula:

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los investigadores lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a golpes. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas.

Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo.

El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido. Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aun cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: “No se, las cosas siempre se han hecho así aquí...”

Evidentemente a los nativos hay que preguntarles, pero hay que saber hurgar a base de bien para evitar conclusiones apresuradas. Y, en todo ese proceso, hay que tener cuidado con los efectos halo, con el feedback inevitable entre unos y otros. Y es que ya sabemos que el observador suele acabar influyendo en su propio experimento. Y, como hablamos de nativos, el ejemplo me viene perfecto:

Los indios de un remoto paraje del Canadá enviaron al hijo del jefe a estudiar al país de los blancos, con la idea de, a su vuelta, nombrarlo jefe y asegurarse así la prosperidad con los conocimientos que este iba a adquirir. Al término de sus estudios, el niño era ya un hombre y fue nombrado jefe.

Con el final del otoño, los indios preguntaron a su nuevo jefe si se avecinaba un frío invierno pero este, que desconocía los ancestrales métodos nativos para interpretar el clima, no sabía que contestar. Para no parecer inseguro, afirmó que el invierno sería frío y que debían apresurarse en recoger leña.

Como no quería defraudar a su pueblo, el jefe, de todas formas, actuó de acuerdo a las enseñanzas que sí había recibido y llamó por teléfono a la Oficina Nacional de Meteorología.

-¿Será frío el próximo invierno? -preguntó.
-Si, parece que el próximo invierno será frío -contestó el responsable meteorólogo.

El joven jefe regresó a la aldea y avisó a los hombres que se esforzaran en recoger la leña, puesto que el invierno sería muy duro.

Al poco tiempo, el jefe volvió a tener dudas sobre el pronóstico y decidió volver a llamar.

-¿Será un invierno frío?
-Creemos que va a ser un invierno bastante frío -confirmaba una voz al otro lado del teléfono.

De nuevo el jefe se dirigió a sus hombres para comunicarles que el invierno sería duro y frío y que necesitarían tanta leña como pudieran recoger.

Unas pocas semanas después, el jefe volvió a llamar a la Oficina.

-¿Será frío el invierno?
-Absolutamente, sin duda alguna, uno de los inviernos más fríos de los últimos años.
-¿Y cómo están Vds. tan seguros?
-Los indios están recogiendo leña como locos…

Personalmente creo que hay gente a la que el dinero le cambia y gente a la que no. Tal vez el dinero haga a las personas más desconfiadas, algo normal. Si eres Bill Gates ¿cuántas de las personas que se te acercan lo hacen por dinero y cuantas por que les caigas simpático? Esto no es sólo para los más ricos del mundo, muchas personas sólo se muestran amistosas con aquellas personas de las que creen poder obtener algo.

En cambio en un estudio de dos autores afirman que el dinero cambia las relaciones humanas. Según los autores las personas tenemos dos formas de pensar, con dinero o sin dinero. Sin dinero nuestras decisiones se rigen por otros criterios, como puede ser el civismo o la amistad. En cambio cuando el dinero entra en juego el dinero nos encontramos que las personas reaccionan de un modo u otro según consideren que están siendo bien o mal remuneradas por su servicio.

Un ejemplo muy bueno que cuentan es que en Suiza el gobierno buscaba un lugar para establecer un cementerio de sustancias radiactivas. Poco más de la mitad de los habitantes de una población aceptaron, pero como el gobierno quiso un número más alto ofreció a los a habitantes cinco mil francos si aceptaban el cementerio nuclear. Después del ofrecimiento el porcentaje de habitantes dispuestos a aceptar el cementerio se redujo a la cuarta parte. Al parecer 5000 francos no les compensaba el vivir cerca de una instalación con tan mala fama. Yo añado que probablemente esa cantidad no compensaba ni de lejos la devaluación de sus propiedades al estar cerca de un depósito de residuos nucleares.

Opinión de los lectores ¿Cambia el dinero a las personas?

Más Información | Depsicología
Vía | Meneame
Imagen | Pingu1963

Hace ya meses hablaba acerca de los piropos que, desde páginas salmones, se lanzaban contra empleados, profesionales, etc. Me refiero al uso de terminos como mercenarios y similares. Me refiero a la manida idea de la falta de compromiso. Curiosa palabra la de compromiso. O mejor dicho, curioso eufemismo para quien realmente exige sumisión absoluta sin ofrecer nada a cambio.

Me acordaba de aquel debate que suscito el temita en cuestión, y que por una vez hizo que un medio tradicional, como El Economista, se hiciese eco de lo que mascullabamos en la blogosfera. Y me acordaba a propósito de una entrada en el Blog de Martín Varsavsky, en la que se sorprende con la denominada Operación Toblerone, noticia de portada en las páginas del Financial Times. La famosa operación viene a consistir en lo siguiente.

Eres uno de los 60 responsables/jefes/indio con plumas de Yahoo Europa, con sede en Londres, ciudad de clima desapacible, pero donde vaya por Dios, se te ha ocurrido establecerte a ti y a tu familia. un día por la mañana recibes un mail de-los-de-siempre en que te dice que tienes un mes para mudarte a Suiza, al bonito pueblo de Rolle, donde se establecerá el nuevo cuartel general europeo (por ahorros fiscales, según dicen las malas lenguas). Y no hay solución, ni margen de negociación. O te vas o te van. Es más, segun dice FT, los chicos de Recursos Humanos dicen a los descontentos que llamen a Google.

Toma ya. Todo un ejemplo de lo que la empresa entiende por compromiso. Y es que el compromiso bien entendido empieza por una misma. Y a las personas que les vayan dando. Por supuesto, los chicos de Yang se extrañarán luego de que entre los suyos abunden los mercenarios y falte la implicación.

Aunque claro, quizás lo que se busque en el fondo es el cortoplacismo. Ante la mala situación de Yahoo, lo que se busca no es que estos 60 afortunados corran por las montañas de Heidi. Lo que buscan indirectamente es que se vayan, y que en la medida de lo posible esa reestructuración le cueste lo mínimo a la empresa. Da igual que eso se cargue la imagen de la empresa, da igual los trastornos que a corto, medio y largo plazo sufra el negocio. Sólo influye la cuenta de resultados del próximo trimestre. Con eso hay que comprometerse.

Llegado este punto, si yo fuese uno de los chicos de Google, lo vería claro. A diferencia de Microsoft, ¿para qué comprar Yahoo? Compremos a su gente, que seguramente salga más barato. Por lo pronto, y aprovechando el chiste arriba comentado, haría una oferta global a los 60 ejecutivos de Yahoo en Europa. De una tacada le corto la cabeza al rival, y con un coste muy inferior al de hace un tiempo gracias a su brillante Operación Toblerone. En segundo lugar me garantizo una fortísima publicidad en los medios con esta jugada, reforzando mi lema tradicional Don´t be evil.

Que pena que sea sólo una ilusión. Demasiado radical para el gusto de las corporaciones actuales.

Vía | Martin Varsavsky
Más información | Financial Times
En El Blog Salmón | Microsoft ofrece 44.600 millones de dólares por Yahoo!
Foto | zone41

Pues resulta que los norteamericanos (¿quién si no?) han visto una golosa oportunidad de negocio en un concepto muy próximo a lo que podríamos denominar química personal. Y no se les ha ocurrido otra cosa que lanzar una empresa de citas (tipo match.com) con dicho factor diferencial. Pasen y lean.

La empresa es Scientificmatch, o sea cita (amorosa) científica, o como dicen ellos con su eslogan, la Ciencia del Amor. El promotor de este negocio, un Ingeniero, sostiene que para la bondad de una relación es fundamental la existencia de códigos de ADN compatible. ¿Y que entiende este caballero por compatibilidad? Pues se refiere a tener sistemas inmunes complementarios, distintos. Así, al margen de someter a sus clientes a otro tipo de estudios más clásicos en esto del negocio del ligoteo, su factor diferencial competitivo consiste en analizar con una muestra del ADN el sistema inmune, y luego darle a la maquinita para encontrar personas compatibles.

Según el caballero una pareja bien compenetrada conforme a su método obtiene las siguientes ventajas:

• Que te guste el olor personal de tu pareja.
• Una vida sexual más satisfactoria.
• Las mujeres pueden tener un mayor número de orgasmos.
• Una mayor ratio de fidelidad.
• Mayor fertilidad.
• Hijos más sanos.

Salvando los dos últimos puntos, que no creo que en esencia supongan una revolución, lo demás me parece una auténtica patraña (de hecho, no veo referencias en la web a auténticos estudios científicos al respecto). Es posible que, como dice un amigo mio, la cosa este muy malita, pero no recomiendo a nadie acudir a la consulta de este Dr. Amor. Es mucho más barata, romántica, e igual de fiable la clásica margarita y su me-quiere-no-me-quiere.

Vía | Unusual Business Ideas That Work

En El Blog Salmón | ¿No tienes con quien comentar esta pegatina?

Foto | rashuli

Este viernes, una conversación Gpunto, de Cienladrillos (pedazo blogger), me recordó una vieja teoría que siempre he mantenido a propósito de los ciclos laborales y/o profesionales. Si fuese un defensor de la Cábala diría que forma parte de una ley universal que se mueve alrededor del número 4. Si estiro un poco el hilo de la argumentación y me voy al simbolismo de las Cuatro Estaciones, los Cuatro Apóstoles, los Cuatro Jinetes del Apocalípsis, los Cuatro Puntos Cardinales, etc…me da para asistir de invitado a ¿Cuarto Milenio?

Este año científicos mexicanos han afirmado que el Amor dura como máximo 4 años. Sinceramente, ya lo había oído antes, mucho antes. Y creo que es una teoría bastante próxima a la realidad, al menos por las experiencias cercanas que he tenido o que conozco. ¿Y cómo se explica que las parejas duren más de 4 años? En parte porque aquí estamos hablando de amor pasional, de deseo, de…y las parejas son más que eso. Mucho más. Y en parte porque cada 4 años se produce un reajuste de las expectativas, un cambio de los compromisos, de….Y si todo esto sigue siendo satisfactorio, aunque no sea igual que la primera vez (ni mejor ni peor), la pareja seguirá.

Una buena muestra de esta teoría es el mundo de la política. La mayoría de los sistemas políticos democráticos cuenta con legislaturas cuatrienales. Así, al cabo de los 4 años, el pueblo vuelve a pronunciarse, los políticos tiene que volver a enamorar al electorado. Curioso lo de la coincidencia de los 4 años, ¿verdad? Existen tales paralelismos entre las relaciones de pareja y las relaciones de los políticos con sus pueblos que a veces resultan sonrojantes. Véase el caso Fidel-Cuba.

Pues en las empresas, por experiencia propia, ocurre lo mismo. En carne propia y ajena he podido comprobar como, el ciclo natural en un puesto, en una función, viene a ser aproximadamente de 4 años. Lo siento, no me pidáis estudios científicos, es un ejercicio de mera observación, aunque supongo que viene a tener fundamentos similares al estudio mexicano. La pasión laboral o profesional viene a durar 4 años. A partir de ahí, o uno se reinventa o le reinventan el puesto de trabajo, o acabará cayendo en un Día de la Marmota sin fin, o peor, en un despido interior. Se que hay gente que lleva 20 años en su puesto de trabajo haciendo exactamente lo mismo, y que manifiesta ser feliz. Pero cuando he tenido ocasión, y se rasca un poquito, la realidad es muy distinta (aunque quizás, en el caso femenino, me encuentro más excepciones a esta regla)

Por ello considero fundamental que las empresas sean conscientes de ello. Deben fomentar, gestionar, esta movilidad dentro de la empresa. Y también fuera, incorporando personas nuevas y facilitando la salida de otros, de la mejor manera posible. O la empresa asume y trabaja sobre esta realidad, o la sufrirá de todas todas.

PD: Insisto. Me ofrezco a Iker para subirme en su Nave del Misterio y hablar sobre el poder del 4. Ommmmmmmmmm

En El Blog Salmón | Manteniendo el vínculo con los exempleados, Comunicar un despido con elegancia, La zona de comodidad, herencia de los tunicados, Deja tu empleo

Foto | Moe

Me ha resultado muy interesante la reflexión de Sergio Montoro en su blog, La Pastilla Roja, a propósito de las limitaciones de las Redes Sociales. O mejor dicho, de las Redes Sociales en su vertiente de internet; hago esta matiz porque las redes Sociales, el Network es un concepto mucho más amplio que no debe reducirse a este tipo de herramientas. Y de ellas y similares es de las que habla Sergio, para llegar a la conclusión de que no sirven para los negocios. Da 4 razones:

• Se excluyen contactos que, del modo más insospechado, son ciertamente vitales.
• Las personas con influencia no estan dispuestas a estar arriesgándola permanentemente.
• Su utilidad práctica gira mucho más alrededor de la búsqueda de empleo que de negocio.
• Los clientes están hastiados de información. Están infoxicados.

Creo que comparto plenamente la opinión de Sergio. Cada vez que veo un perfil en Neurona tengo la sensación de que lo que veo es alguien que busca empleo. Aunque tengo una duda. ¿Es así en todo el mundo, o es un reflejo de la mentalidad hispánica?

Vía | La Pastilla Roja
En El Blog Salmón | Cuidar al empleado que se va: Más argumentos para el Networking

Foto | bachmont

Me refiero a Denny Flanagan. Lo sorprendente del caso es que Denny es piloto de United. Así, de primeras, ¿cuántos recordamos el nombre de un piloto con el que hayamos volado? Yo de ninguno. Si todo va bien, nos lanzan el speech correspondiente al comienzo y al final del vuelo, y sanseacabó. Eso si todo va bien. El piloto aparece aislado de sus pasajeros en la cabina ajeno a todo. Si a esa distancia que crean le unimos el papel de determinados sindicatos, su imagen de profesionales excesivamente retribuidos, la propia falta de seriedad de algunas compañías (retrasos, overbooking, etc…), no creo que estén muy arriba en la lista de colectivos apreciados por la ciudadanía.

Evidentemente la compañía se ha apuntado a financiar estas actividades, aunque tal y como señalan en ETC lo normal sería que le nombrasen instructor de pilotos en atención al cliente. Aunque me temo que, más que una cuestión formativa, esta es una cuestión de tripas, de sensibilidad, y eso es mucho más difícil de desarrollar.

Como dicen en Inmosfera, si Denny puede, tu también, especialmente si trabajas en contacto directo con la gente.

Vía | Inmosfera
Más información | ETC
En El Blog Salmón | Los motivos de la huelga de pilotos de Iberia

Dicen los etólogos, los biólogos, y en general los profesionales del mundo de los bichos, que todos ellos, incluido lógicamente el Homo Sapiens, tienen como primera pulsión vital la de la supervivencia. Y que dicho instinto no sólo es percibido como algo individual. También como individuos pertenecientes a un especie que tiene como primer mandato el bíblico crecer y reproducirse.

Dicho instinto, en mi opinión, es totalmente trasladable a las estructuras sociales, a las instituciones, etc…los propios modelos de Estado, los distintos regímenes políticos, tienen como primera misión sobrevivir, perdurar en el tiempo (difícilmente se encontrará en su infraestructura legal mecanismos para su autodestrucción, del tipo de derechos a la secesión. Y si los hay, como ocurría en la antigua Unión Soviética, son un mero paripé). Especialmente importante es el momento en el que ese régimen debe sobrevivir a sus fundador o fundadores. Es la prueba del algodón del éxito, la que determina la viabilidad del mismo más allá del carisma personal de un líder, de unos dirigentes. Y de hecho muchos modelos no lo superan, y a la guisa de un entierro vikingo, son carbonizados junto con el cadáver del pionero.

¿Y qué pasa con las empresas?, ¿con los modelos de gestión?

Pues más de lo mismo, como no podía ser de otro modo. Si preguntamos en una clase de empresariales cual es primera misión de la empresa se oye de todo: que si ganar dinero, que si satisfacer necesidades, que si contribuir a la sociedad….a mi modesto entender, la primera misión es sobrevivir, perdurar en el tiempo. Y el asunto esta difícil, no es nada sencillo. Evidentemente para ello son necesarias las otras finalidades expuestas, pero la esencia es esa ambición de sobrevivir. Y es que hablo de empresa y no de montar un negocio/negociete que me sirva para sacar cuatro euros y a otra cosa mariposa. Y en la vida de la empresa se dan los mismos momentos criticos que en las otras organizaciones sociales: la dureza de los primeros años, la sucesión del fundador, el acomodamiento ante el éxito, etc…

Cuando una empresa perdura en el tiempo, con resultados sostenidos, con brillantez,etc…es cuando merece la pena hablar de éxito. Y como decía con los modelos de gestión pasa lo mismo. Cuando ese modelo perviva en el tiempo, cuando demuestre su autonomía respecto a las personas que lo sustentan, es entonces cuando se pude hablar de éxito. Y es entonces cuando me acuerdo del post de Saratxaga y sus rompedoras alternativas. Y es que parece que el modelo, al menos en la empresa madre que dio lugar a todo esto, no pasa por sus mejores momentos (atención a los comentarios en el post de Consultoría Artesana). Se que puede parecer injusto criticar a alguien que ya no esta al frente de dicha organización por los fracasos de la misma, y seguramente lo sea. Pero creo que entre las responsabilidades derivadas del liderazgo (odioso termino) esta el crear/animar las estructuras que hagan posible su desarrollo sin el aliento del líder totémico, así como el permitir que haya una segunda linea capacitada para tomar el relevo.

Traducido a mis humildes responsabilidades: Se que hago bien mi trabajo cuando puede desconectar un mes entero y cuando vuelvo todo esta igual o mejor que antes de marcharme.

Vía | El Diario Vasco
Foto | Genewolf

Nunca se me olvidará la primera vez que oí hablar de este término. Un responsable de área de una gran empresa me explicó el peligro de llegar a la parálisis por análisis. “Mira IC, nunca vas a tener todos los datos, toda la información para decidir. Siempre cabrá la posibilidad de pedir más, de informarse más. Y con ello seguramente irás eliminando el grado de riesgo, de incertidumbre. Pero como te digo es un proceso sin fin. Y llegado un punto de nada te servirá tomar esa decisión al no hacerlo en un tiempo óptimo.” Me quedó claro que no basta con tomar las decisiones correctas, hay que tomarlas del modo más rápido posible. Sobre todo en estos tiempos que vivimos. Aún recuerdo como Cruyff justificaba que lo que diferenciaba a un gran jugador de un buen jugador era la rapidez en la ejecución, con lo que se adelantaba a la defensa.

El caso es que se habla de casos similares, en entornos y áreas muy distintas. Y es que, volviendo al principio del post, no crea que sea un problema de un sector concreto, de un tamaño de empresa concreto, de un modelo organizacional concreto. Es un problema de las personas. A las personas nos cuesta decidir, nos cuesta enfrentarnos a los problemas, nos cuesta asumir riesgos. Y por mucho que algunos jefes piensen lo contrario, no somos tontos. Nuestra mente es ágil y cobarde y busca escapatorias. La cuestión es quedarse en nuestra zona de confort, que no nos molesten. Y ahí nos encontramos con la parálisis por análisis. Me sugestiono a mi mismo de que hago lo correcto, de que el análisis es fundamental para tomar la decisión adecuada, y me hago trampas al solitario demandando más y más información para evitar tomar la decisión. Esta parálisis surge de nuestro propio inconsciente. Creo que es inevitable, y que lo mejor es ser conscientes de ello, para en cuanto la detectemos, luchar contra ella.

Y para acabar un consejo. No se puede eliminar totalmente el riesgo (no sería bueno ni sano, además). Nuestra función es gestionar la incertidumbre.

Foto | Pixelsior

PD: Perdón por el rollo filosófico. A unos les da por jugar a la lotería. A otros nos da por divagar.

Uno de las últimas categorías popularizadas de inteligencia es la emocional definida como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

Además de ser importante en cualquier aspecto de la vida, su papel en la empresa es fundamental ya que se precisa de relacionarse con numerosas personas diferentes entre sí.

Crees que eres… pero eres

• Seguro de ti mismo… arrogante
• Divertido… inapropiado
• Con ideas asentadas… obstinado
• Apasionado… impulsivo
• Fuerte… intransigente
• Detallista… tocapelotas
• Tranquilo… pasivo

¿Cómo es posible? Podríamos hablar de tres factores diferentes que confluyen en esta situación. Por un lado, un sistema económico que ha alcanzado cotas impensables en la automatización de tareas. Todo lo que es posible que haga una máquina, lo hace. Sólo queda intentar que, lo que no puede hacer una máquina, lo hagan las personas pero con las mismas condiciones: con un coste cada vez menor, con una eficiencia “de máquina”, que sigan el procedimiento sin cuestionárselo.

Finalmente, las propias personas que pasamos a engrosar la rueda económica y que, muchas veces sin darnos cuenta, actuamos como borregos: consumismo, conformismo, rutinas… también es más cómodo seguir la corriente que nadar contra ella.

Cambiar el rumbo no es sencillo. Exige detenerse a reflexionar, identificar el problema y tomar la decisión consciente de luchar contra ese montón de estímulos que nos guían para seguir haciendo lo que siempre hemos hecho. Y también hace falta que desde las escuelas, y desde las empresas, se empiece a incentivar este otro comportamiento. Como dice Seth Godin, el éxito de las empresas en los tiempos recientes está basado en esto.