La venta de BearingPoint y el problema de la cultura

Consultor Anónimo 26 octubre 2007 3 comentarios

Bearingpoint

BearingPoint y PriceWaterhouseCoopers han alcanzado un acuerdo para el traspaso de la división de consultoría de negocio de BearingPoint en España a PwC. En total, unos 150 consultores que cambiarán su “patrón” por otro. ¿Mismo perro con distinto collar? No tanto…

El mundo de la consultoría es, a nivel corporativo, una merienda de negros. Yo trabajaba en Coopers&Lybrands cuando se planteó la fusión con PriceWaterhouse que dió lugar a PwC. Trabajaba en Arthur Andersen cuando se escindió Andersen Consulting (luego Accenture). Seguí allí cuando KPMG (la americana, no la europea) y Deloitte se hicieron con los restos de Andersen tras el escándalo Enron, dando lugar (por la parte de consultoría a BearingPoint). Mientras tanto, PriceWaterhouseCoopers vendió su división de consultoría a IBM. Ahora, PwC refuerza (¿otra vez?) su área de consultoría comprando a BearingPoint el negocio en España. De aquí para allá, se cierra el círculo.

¿Qué mas da? ¿Importa el logotipo que figure en tu tarjeta de visita? ¿No es el trabajo igual? Pues en mi opinión, no. Nada es igual.

Un cambio de propiedad implica cambios a nivel operativos pero, sobre todo y mucho más importantes, cambios a nivel cultural. Quienes hemos disfrutado de una cultura fuerte (Arthur Andersen la tenía, forjada a lo largo de decenios), conocemos sus ventajas. Por supuesto, toda cultura tiene rasgos “positivos” y “negativos”, pero proporcionan una referencia sólida a la que agarrarse, sabes a lo que atenerte y sobre la base de esa estabilidad puedes decidir si es un sitio en el que quieres desarrollar tu carrera profesional o no.

Pero con los procesos de compra, venta, fusión, recompra, reventa… todo eso se pierde. No es solo que cualquier proceso de fusión es complejo de por sí. Es que la cultura resultante una vez finalizado el proceso es distinta a la original. Y lo que antes era un sistema de referencias estables se tranforma en otra cosa, con la que puedes encajar mejor o peor.

Tampoco sería gran cosa si sucediese uno de estos cambios y luego se produjese otro periodo de estabilidad. Pero someter a un colectivo a tres o cuatro cambios de estas características en apenas 10 años acaba destrozando cualquier atisbo de cultura, eliminando toda referencia válida para los profesionales (y también para el mercado) y socavando en gran medida la capacidad de la organización de sobrevivir. Porque sin unos mínimos cimientos culturales, las empresas simplemente van dando bandazos hasta que desaparecen.

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Comentarios

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1

Javier J Navarro

La verdad es que nunca le hubiera dado tanta importancia a la cultura empresarial ¿Será que he estado en empresas con una cultura empresarial débil o casi nula?

27 oct 2007 02:18:47
normal
2

IC | www.elblogsalmon.com |

Pues la cultura es muy importante. Te diria que dentro de un mismo sector, y hablando durante 10 minutos de generalidades, soy capaz de adivinar con bastantes posibilidades la empresa de origen de mi interlocutor, especialmente si es la tipica empresa de cantera.
Un problema habitual suele ser cuando en un proceso de crecimiento orgánico incorporas gente a patadas con muy diferentes culturas empresariale. Puedes flipar.

27 oct 2007 13:48:38
normal
3

intoku

Hola Consultor Anónimo.

Estoy de acuerdo con tu escrito acerca de la Cultura Empresarial. Yo también viví la fusión de KPMG con Andersen, que pasó a ser KCIN unas semanas para acabar siendo BearingPoint.

Cuando hablabas de Andersen a terceras personas te referías a veces a "La Firma". Tras la fusión, nunca fue lo mismo…

29 oct 2007 17:03:42
normal