La infraestructura física no está de moda: las empresas punteras tienen menos que sus competidores clásicos

La infraestructura física no está de moda: las empresas punteras tienen menos que sus competidores clásicos
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El siglo XX vio la supremacía de un modelo empresarial donde las grandes empresas impulsoras del crecimiento apostaban por un modelo que requería una elevada presencia física en el territorio a través de tiendas o puntos de venta para acercar el negocio al público.

Sin embargo, la infraestructura física ha dado paso a la infraestructura digital. Con el nacimiento de la Internet y, en especial, con la desregulación a finales de los noventa, el modelo empresarial fue cambiando, dando lugar a nuevos líderes.

Este es el caso de Amazon, que ha podido poner en venta cientos de miles de productos al pasar por los bancos de datos y almacenarlos en servidores ubicados en un entorno virtual que se puede acceder desde todo el mundo, sin estar físicamente presente en la tienda. Su modelo de negocios combina servicios de almacenamiento y logística, lo que ha resultado en una optimización de costes en comparación con modelos basados ​​en redes comerciales físicas, que deben asumir todos los costes asociados con esa infraestructura.

How Does Amazon Work 529x330

Su modelo se centra en el marketplace. Millones de vendedores activos de todo el mundo se conectan con los clientes de Amazon. Desde la perspectiva de Amazon, Marketplace es un centro comercial y Amazon es el operador del centro comercial. Amazon no compra ni posee el inventario, que en realidad es vendido por esos millones de vendedores. El trabajo de Amazon es facilitar, adquiriendo clientes, garantizando la satisfacción, mejorando el flujo de información (reseñas) y, por supuesto, apoyando la entrega a través de su increíble red logística.

La infraestructura digital trata de dar nuevas respuestas a cómo demandar un producto, cómo ofertarlo, cómo financiarlo y cómo hacer que este llegue a nuestras manos. En el caso de servicios de transporte, anteriormente a la entrada de Uber el servicio que brindaban los taxis, en general, era muy deficiente y caro, porque había que amortizar unas licencias públicas limitadas por la oferta a través de precios regulados altos.

La entrada de Uber rompió el monopolio que tenían los taxistas. La innovación única de Uber para crear una aplicación en la que la oferta y la demanda de servicios de transporte pueden satisfacerse a través de una plataforma digital representa cómo una industria tradicional puede ser interrumpida del día a la noche.

Aunque Uber aún no genera beneficios -Uber Eats sí-, tiene una capitalización de mercado de 55.480 millones de dólares, lo que demuestra cómo la comunidad de inversores reconoce el modelo disruptivo y el potencial de Uber. Por el contrario, los servicios de taxi tradicionales están en declive y/o tratando de ajustar sus servicios a la nueva realidad de competencia feroz de Uber y ahora proveedores de otras aplicaciones.

Uber es la mayor empresa de "taxis" del mundo... sin vehículos. Hay 75 millones de usuarios Uber activos en todo el mundo y ahora está disponible en más de 80 países en todo el mundo. Los servicios de taxi tienden a ser locales y, por lo tanto, no tienen economías de escala que puedan aprovechar. Los taxistas han bajado sus tarifas y mejorado significativamente sus servicios (hasta el punto de implantar nuevos servicios de aplicaciones) en un esfuerzo por intentar superar a la competencia de Uber.

En el ámbito del entretenimiento ha habido sustanciales mejoras. Hoy en día ver películas es mucho más cómodo y barato a través de las grandes plataformas como Netflix, Amazon Prime, Disney+ u otro servicio de streaming que acudiendo a un establecimiento de alquiler de películas, los extintos videoclubs.

No solo poseemos un abanico de contenidos de entretenimiento mayor, sino que por parte de los creadores de contenido los costes se han reducido notablemente hasta llegar a un mínimo requisito de un equipo informático con conexión a internet.

Alojarse esporádicamente en cualquier parte del territorio hoy es mucho más económico que antes. Airbnb encontró un modelo de negocio capaz de brindar a los clientes una nueva forma de prestar y alquilar casas, lo que cambia la forma en que las personas utilizan sus recursos y encuentran alojamiento.

Proporciona una plataforma tanto para viajeros como para anfitriones locales. Por un lado, permite que los anfitriones locales enumeren su espacio disponible, como una habitación vacante en una casa, y luego recibir ingresos adicionales por alquiler. Por otro lado, los viajeros pueden reservar estancias en casas que les gusten de los locales, lo que les resultará más económico que alojarse en hoteles y les hará sentirse más como en casa.

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Este modelo de negocio puede hacer que Airbnb crezca a un ritmo acelerado, la oferta de vivienda es notablemente más amplia en comparación con las cadenas hoteleras tradicionales como NH y Melià, que utilizan un modelo de negocio lineal.

El modelo de negocio de Airbnb ha sobrepasado a los hoteles. Para empezar, no hay necesidad de invertir dinero para construir hoteles y otras instalaciones. En segundo lugar, no es necesario contratar a un gran número de personas para mantener y gestionar los hoteles. Y, en tercer lugar, es más adaptable y fácil para las partes que intervienen a través de una economía colaborativa.

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