General Electric se parte y marca el fin de los gran conglomerados de los 60: la reducción de costes no es ser más grande sino más especializados

General Electric se parte y marca el fin de los gran conglomerados de los 60: la reducción de costes no es ser más grande sino más especializados
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General Electric, con una historia en sus espaldas de 129 años, ha dado carpetazo a su historia de conglomerado industrial, decidiendo que su futuro pasa por la división de la compañía en tres. Como resultado tendremos a GE Aviation, GE Healthcare, y los negocios combinados GE Renewable Energy, GE Power y GE Digital.

Hoy esas tres empresas tienen un tamaño significativo con ventas de 22.000 millones para la aviación, 18.000 millones para la atención médica y ventas de energía renovable y energía de 33.000 millones.

Se están viendo múltiples escisiones en conglomerados históricos. Siemens escindió su negocio de energía el año pasado e IBM dividió su negocio de servicios de IT para centrarse en los servicios en la nube.

Solemos pensar que a medida que la empresa crece forma una economía de escala en la que los costes unitarios se reducen, por lo que no tendría mucho sentido un split. El problema que surge es que esa eficiencia del proceso productivo se lleva a cabo en una actividad que integra sinergias compartidas.

Cuando una empresa lleva a cabo varias actividades con sinergias no compartidas, pero bajo un mismo balance y órgano de decisión, se pierde enfoque estratégico, lo que supone un palo a las ruedas para impulsar los ingresos de la compañía.

Su estructura empresarial estaba destinada a ampliar el margen y mitigar el riesgo a través de la diversificación y vendiendo de todo... suministro de energía, venta de electrodomésticos, servicios financieros, televisión por cable y fabricaba industrias pesadas como aviones.

En el balance, sin embargo, creó una situación difícil de manejar y desvió fondos de las entidades rentables hacia las que tenían pérdidas. Por ejemplo, GE Capital, el brazo de servicios financieros de la empresa, se convirtió en un comodín para que las diferentes divisiones amortiguaran sus pérdidas operativas. 

Se creó un problema estructural de generación de ingresos y elevada deuda. El pasado año, sus ingresos ascendieron a 79.620 millones de dólares, en 2008 eran de 180.000 millones de dólares. Sus accionistas han visto sucesivos recortes de dividendos y su volumen de trabajadores se ha desplomado de 300.000 hace algunos años a 174.000 a finales del año pasado.

Generalelectric Financials

En este caso, como empresas gestionadas de forma independiente, se persigue que los negocios estén mejor posicionados para ofrecer un crecimiento a largo plazo y crear valor para los clientes, inversores y empleados.

Con esta decisión se beneficiaría de una mayor concentración operativa, responsabilidad y agilidad para satisfacer las necesidades de los clientes. Las decisiones de asignación de capital adaptadas a las distintas estrategias y a la dinámica específica del sector. Una mayor flexibilidad estratégica y financiera para aprovechar las oportunidades de crecimiento. Y de un Consejo de administración dedicados a cada uno de las actividades en específico.

Tiene más sentido en su estructura de capital porque los inversores en bonos pueden estar más dispuestos a invertir en, por ejemplo, una empresa de atención médica independiente que si fuera parte de General Electric. Del mismo modo, la alta inversión en el desarrollo de motores de aeronaves, podría verse retrasada por la administración debido a dificultades financieras en otras partes del conglomerado.

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