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¿Cómo fue el acuerdo de Yahoo con Alibaba desde dentro? Lo cuenta su expresidenta

¿Cómo fue el acuerdo de Yahoo con Alibaba desde dentro? Lo cuenta su expresidenta
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Fue su mejor decisión. Y no tenía nada que ver con su negocio principal. La entrada en el accionariado de Alibaba por parte de Yahoo en el año 2005 ha supuesto, casi una década después, su 'bote salvavidas'. Pero, ¿cómo fue el acuerdo desde dentro? La expresidenta de la compañía norteamericana, Sue Decker, lo ha contado en el blog de la Harvard Business Review, donde ha plasmado algunas de las lecciones aprendidas.

Decker se remonta a principios de siglo. El crecimiento de los usuarios de internet en el gigante chino era muy pujante, pero su negocio allí seguía siendo débil. "Los ingresos eran sólo unos pocos millones de dólares y sólo llegábamos entre 5 y 10 millones de usuarios cada mes de los 40 millones que había", explica.

¿Cómo conquistar China?

¿Cómo atacaron esta situación? Comprando compañías locales. Primero una firma con una 'tracción' fuerte y una gestión probada. Desembolsaron 230 millones de euros (245 millones de dólares) para hacerse con el motor de búsqueda Inktomi. Un año después, compraron 3721 Network Software, por unos 100 millones de euros.

Los problemas y diferencias en la gestión entre Yahoo y las firmas adquiridas pasaron factura. A mediados de 2005, pese a las buenas perspectivas, nada funcionaba. En un viaje en mayo de ese año, para tratar de encontrar empresas que adquirir o con las que asociarse, encontraron a Alibaba, de las pocas con las que trataron que era todavía privada y no cotizaba en bolsa.

En aquella época contaba con 2.400 empleados (hoy es casi diez veces más) y sus ventas brutas a través de su plataforma fueron de 4.000 millones de dólares, con unos ingresos netos de 50 millones. Las primeras hoy suman 248.000 millones de dólares (en 2013) y las segundas ascendieron sólo entre marzo y diciembre de 2013 a 6.500 millones.

¿Por qué comprar Alibaba?

"Nos quedamos impresionados con la filosofía de gestión visionaria de Jack Ma y nos gustó cómo nuestras dos compañías podrían encajar", explicaba la por aquel entonces responsable financiera de Yahoo. ¿El resultado? Dos meses de negociaciones que, según ella, fueron facilitados por la buena relación entre Yang (CEO de Yahoo aquel entonces) y Ma.

El acuerdo fue valorado en 4.000 millones: 1.000 millones en efectivo y todos los activos de Yahoo China (incluyendo las dos compras que habían llevado a cabo un par de años antes), valorados en 700 millones de dólares.

Puntos clave

La presidenta de Yahoo plantea tres puntos clave que se sucedieron en este 'viaje' en el mercado chino, escenificado en la mejor de las compras que jamás hicieron:

  • Fallar rápido. El reconocimiento de los errores de manera rápida permitió tomar decisiones y mejorar su posición en el mercado.

  • Estar dispuestos a delegar el control. Las tensiones surgidas en las primeras experiencias con empresas locales, les hizo ver, según ella, que es necesario renunciar a todo el control operativo. "En Alibaba esto significaba renunciar a nuestro deseo anterior de controlar más del 50% de las operaciones locales".

  • La alianza con el equipo directivo de Alibaba. "Ma estaba dispuesto y con ganas de contratar a ejecutivos que tenían más habilidades y experiencia que él en áreas donde era menos fuerte", asegura la directiva.

Mirando hacia atrás, Decker cree que este "golpe de suerte" es el resultado de tener un talento oculto: saber identificar el socio adecuado en China y saber reconocer los errores propios desde un primer momento.

En El Blog Salmón | Yahoo y la era ‘post-Alibaba’: ¿Qué hará Marissa Mayer?, La 'mina de oro' china o cómo la mejor decisión de Yahoo no tuvo que ver con su negocio principal
Imagen | leighklotz

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