Compartir
Publicidad

Sólo Amazon ya invierte en I+D 5.000 millones al año más que toda España, sumando gasto público y privado

Sólo Amazon ya invierte en I+D 5.000 millones al año más que toda España, sumando gasto público y privado
4 Comentarios
Publicidad
Publicidad

Las grandes empresas tecnológicas suponen todo un reto para las formas convencionales de ver la economía, en especial en lo tocante a la innovación. Hoy veremos cómo Jeff Bezos ha creado un monstruo mayor que la Compañía de las Indias Orientales.

Toca cambiar de escala. Actualmente, el gigante de Seattle supera a muchos Estados formales en el tamaño de su presupuesto. Como la empresa que más invierte en I+D del mundo, ya empequeñece incluso a España. Pero los árboles no deben ocultar el bosque; tomemos perspectiva:

¿Cómo es posible crecer sin límites aparentes? Como es obvio, si fuese una cuestión sencilla lo haría cualquiera. Necesitaremos, pues, una caja de herramientas y conceptos para entender el secreto de su estrategia: Amazon es una máquina de hacer más Amazon.

I D Amazon ya es la empresa que más invierte en I+D del mundo, muy por delante de los 18.000 millones de la economía española en su conjunto.

El contexto

Estudiar la estrategia de Amazon requiere atender a las particularidades del retail online. Hoy, mañana y en 1996: decir online es decir escalable. Pocas casualidades hay en economía, y llamarte como el Amazonas es toda una declaración de intenciones.

Se suele dar por hecho que “efecto red” es un concepto sencillo de entender. Entra por los ojos: aquello que crea una red, de lo que sea. Pero su miga está un paso por detrás del telón. ¿Cuáles son las consecuencias del efecto red? Los winner-takes-all markets. He ahí nuestra primera herramienta conceptual.

Android Los sistemas operativos son uno de los mejores ejemplos de un winner-takes-all market.

Con ello nos referimos a las situaciones donde tu cuota de mercado se convierte en tu activo más importante. Es el caso de los motores de búsqueda como Google Chrome, de los sistemas operativos como Windows o de las redes sociales como Instagram.

En el retail online, cuanto más tráfico manejes, más les interesará a vendedores y compradores conectar mediante tu web en lugar de mediante la de la competencia. Según esa lógica te granjee más tráfico aún, ese círculo virtuoso se convertirá en una bola de nieve que dejará a tus rivales en la misma posición que Tuenti respecto a Facebook.

Un mercado donde el ganador se lo lleva todo no es un casino. Es el Extremistán de Taleb. Es la dimensión donde alcanzar cierta masa crítica de consumidores puede convertirte en un agujero negro que se trague a la competencia. Y ese ha sido siempre el objetivo de Bezos: comprar cuota de mercado hasta absorberlo por completo.

El problema

Ahora bien, tener un gran tamaño no convierte la empresarialidad en coser y cantar. No basta sentarse e invertir en I+D al tuntún porque tienes más recursos que el resto. Aquí viene la miga: ¿cómo sobrevives cuando estás en el punto de mira de todo el mundo?

Segundo concepto: Catch-22. Trampa lógica. Necesitar experiencia para conseguir trabajo y trabajo para conseguir experiencia. En este caso, se materializa en el Dilema del Innovador: necesitar innovar para no morir y que no se innove para no morir.

Uno de los más claros ejemplos es el de Tesla y los coches eléctricos: surge una tecnología que puede acabar con el negocio de los gigantes de la gasolina, pero usar sus recursos para liderar la transición les costaría años de números rojos (perdiendo dinero por cada eléctrico que venden y por cada diésel que dejan de vender).

Muy pocos son los que se lanzan al vacío, sacrificando su know-how y sus inversiones previas. Muy pocos optan por canibalizar a su producto estrella antes de que sea la competencia quien lo desahucie, como hizo Apple con el iPhone y el iPod. Muy pocos saben ver más allá del corto plazo.

Ipod Apple se atrevió a canibalizar su producto estrella para superar el Dilema del Innovador.

Sin embargo, la enorme inversión de Amazon en I+D ya nos indica que su situación es más compleja si cabe. No hay duda de que su modelo de negocio tiene puntos débiles, pero aún no los conocemos. Es más, quizá ni siquiera exista todavía la información o la tecnología necesarias para identificarlos como amenazas.

Salta a escena la idea de Bastiat de “lo que se ve y lo que no se ve”, esencial para el liberalismo y muy ligada al concepto de unknown unknowns. Además, lo hace para sumarse al concepto talebiano de los cisnes negros: la sombra de lo imprevisible.

Esta encrucijada toma la forma del debate entre el cálculo económico centralizado, uno de los errores marxistas, y la espontaneidad de Hayek: ¿cómo te proteges contra las amenazas que no puedes ni prever ni identificar?

El plan

Bezos es perro viejo. Conoce las limitaciones a las que se enfrenta y no duda en sacarles partido. No teme a la incertidumbre y siempre apuesta a largo plazo. Se juega su propia piel en cada decisión que toma y predica con el ejemplo. Partiendo de esos principios es mucho más difícil equivocarse, independientemente del sujeto y su contexto.

¿Qué solución ha encontrado, entonces, a los problemas indicados arriba? La estructura de Amazon.

44610219592_4fd29dc810_o.jpg

La máquina que crea el producto importa más que el propio producto. De ahí que la clave de su éxito sea más su estructura que sus servicios. Su descentralización radical se basa en la “regla de las dos pizzas”: sólo habrá equipos y reuniones que puedan alimentarse con dos pizzas. Es decir, en torno a media docena de personas como máximo.

Amazon es una constelación de infinitas células de trabajo así. Veamos qué implica eso:

  • Primera ventaja: escalabilidad. Puedes sumar módulos indefinidamente sin cambiar tu estructura. Más aún, pueden formarlos contratistas externos que no consten en nómina. Expansión rapidísima con un riesgo estructural mínimo.

  • Segunda ventaja: convexidad. Cultivas infinidad de apuestas con distintos grados de madurez, asumiendo que la mayoría fracasarán o darán pérdidas al principio. Pérdidas probables pequeñas, ganancias potenciales enormes. Tan enormes como liderar una disrupción del calibre de Amazon Web Services, por ejemplo.

  • Tercera ventaja: descentralización. Panacea frente al mentado problema del cálculo económico centralizado, dotando de toda la autonomía posible a unidades empresariales tan pequeñas como las circunstancias permitan.

  • Cuarta ventaja: skin in the game. Con Taleb, explicitar una relación transparente entre responsabilidad y resultados desde un enfoque descentralizado resulta clave para aprovechar todo su potencial frente a la incertidumbre.

Como vemos, la tan particular manera en la que la empresa orienta su inversión en I+D resulta más relevante aún que el logro de liderar el pódium mundial en esa categoría. Cabe recordar auquello de que, a veces, la forma importa más que el fondo, porque, en el fondo, todo es forma.

¿Y tú, qué opinas? ¿Crees que la estrategia de Amazon la acabará convirtiendo en un distópico Gran Hermano? ¿Te parece que la innovación de este tipo nos mejorará la vida en un futuro? ¡Déjamelo en los comentarios!

Imagen | marcoverch

Imagen | Galería de ► Bee, like bees! <3

Temas
Publicidad
Publicidad
Publicidad
Inicio