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Los mercados creen que Amazon va a arrasar en alimentación, ¿Acertarán?

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Por todos es conocido el apetito insaciable de Amazon por la innovación y los nuevos conceptos disruptores. Pero también desde sus inicios, Amazon ha demostrado tener ambiciones que en su momento eran desmedidas para algunos, pero que el paso de los años ha ido demostrando que tan sólo eran un objetivo estratégico alcanzable y... alcanzado.

Más allá de la estrategia empresarial del gigante de Seattle, que han demostrado ser auténticos estrategas de la conquista económica en un mundo globalizado, las tácticas de Amazon para conseguir sus ambiciosos objetivos han ido variando a lo largo de su ejecución, y se han ido adaptando con flexibilidad al desarrollo de los acontecimientos de los mercados que pretenden conquistar.

El mercado de la alimentación: uno de los objetivos de siempre de Amazon, ahora a su alcance

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El tema que nos ocupa hoy en concreto es el que se refiere al mercado de la alimentación, o más bien deberíamos decir de la distribución alimentaria si nos atenemos estrictamente a sus características empresariales. Amazon nunca ha ocultado sus hegemónicas aspiraciones en este competitivo, multimillonario y disperso mercado, y, teniendo el objetivo meridianamente claro, ha ido variando sus maniobras de aproximación a este sector, hasta que ha estado preparada para el abordaje final.

Desde hace ya unos años que Amazon experimenta con el que es su primer supermercado físico, Amazon Go, según pueden leer en esta noticia del diario Expansión. Con una primera (y por ahora única) tienda en la cuna de Amazon, Seattle, esta tienda-"prueba de concepto" inicialmente está abierta sólo a empleados. En este disruptor negocio Amazon experimenta (como siempre) con nuevos e innovadores enfoques, a la cabeza de los cuales está la no existencia de cajas de cobro: Amazon Go es un concepto de mercado inteligente en el cual el cliente es cobrado automáticamente por su compra cuando franquea la puerta de salida del supermercado, sin que haga falta que ni siquiera se detenga ni por un momento.

El gigante de la distribución online se ha encontrado con numerosos problemas, mayormente técnicos, para poder anunciar la apertura al público en general de su nuevo concepto de supermercado del siglo XXI, según pueden leer en esta noticia del diario británico The Guardian. De hecho la apertura pública de Amazn Go estaba prevista para principios de 2017, y por ahora los habitantes de Seattle siguen sin poder hacer checkout automático, y no pueden escapar a tener que acudir a un supermercado convencional, esperar, pasar producto a producto por el lector láser de la caja registradora, y finalmente sacar físicamente la tarjeta de crédito.

Los problemas que impiden a Amazon anunciar la que será una sonada y esperada inauguración, incluyen un importante cuello de botella, que ocurre porque los sistemas automáticos de la nueva tecnología con la que experimenta Amazon se colapsan cuando en la tienda hay alrededor de 20 compradores o más. Lo cierto es que lo esperanzador para Amazon es que esos mismos sistemas funcionan con fiabilidad y exactitud cuando los clientes en la tienda son pocos o se mueven lentamente por los lineales y ante las estanterías. Sin duda son unos contratiempos técnicos, con lo que caen en el terreno en el que Amazon mejor se mueve y en el que es capaz de innovar más: el de la tecnología, en lo cual sin duda le será de inestimable ayuda su plantilla de reputados tecnólogos tanto de Amazon.com como de Amazon Web Services.

Amazon Go no ha sido la única forma en que Amazon ataca al mercado de la distribución alimentaria

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Pero como una gran estratega que ha demostrado ser Amazon a lo largo de los últimos lustros, el gigante de Seattle está atacando su nuevo objetivo no por uno, sino por varios flancos a la vez: es la mejor forma de doblegar al contrincante y arrebatarle preciado terreno. Amazon Go no es la única aproximación de Amazon al suculento mercado de la distribución alimentaria. De hecho, hay otra importante y reciente incursión de Amazon en este sector, que cogió incluso a muchos insiders y expertos del sector por sorpresa, y dejó a sus competidores noqueados y fuera de juego. Se puede decir que, a día de hoy, Amazon tiene a su competencia en este mercado ciertamente preocupada, vigilante, y, en algunos casos, hasta atemorizada.

Efectivamente estamos hablado de cómo materializó contra muchos pronósticos la compra de un gigante de la distribución alimentaria en Estados Unidos, según pueden leer en esta noticia de Xataka. Lo especialmente destacable de esta compra es que, con ella, Amazon mataba dos pájaros de un tiro. Por un lado se hacía con un competidor del sector perteneciente al viejo brick&mortar, lo cual le permite ganar un valioso expertise y know-how que le habría costado mucho más adquirir por sí misma.

Pero lo más interesante de esta estratégica maniobra fue que, en segundo lugar, Whole Foods es todo un referente en Estados Unidos de la alimentación de calidad, y tiene una gran reputación tanto entre sus clientes como entre el público en general como distribuidor de alimentación especializado en productos econlógicos y naturales. Si se dan cuenta de la jugada, efectivamente es maestra, y ataca a la línea de flotación de las principales reticencias que un cliente puede tener ante empezar a comprar alimentación a un new-entrant como Amazon: la calidad, especialmente importante en un mercado como es la alimentación en el que el cliente mira tanto por su salud y por la calidad alimentaria de los productos.

Por otro lado, tampoco es la primera vez que Amazon puede haber planeado una maniobra de este estilo en un sector que pretende conquistar: a veces opta por innovar con una suerte de startup interna, y finalmente a modo de complemento empresarial y regulatorio, opta por comprar uno de los jugadores ya establecidos. Es una jugada maestra sobre la que ya les hemos escrito en otras ocasiones, como ya analizamos para ustedes en el artículo Amazon podría comprar un banco: las gigantes tecnológicas apuntan al sector financiero. En aquella ocasión, en el mercado se rumoreaba insistentemente (y ya saben aquello de cuando el río suena, agua lleva) con que Amazon estaba valorando la compra de la financiera Capital One, a la vez que había venido manteniendo (y sigue en ello) diversos proyectos y startups internas directamente relacionadas con la FinTech.

Pero no sólo ataca como competidor directo, también tiende la mano a su enemigo con su capacidad logística a la vez que innova sin límites

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Pero la estrategia multilateral de Amazon no acaba aquí ni mucho menos. Los vectores y flancos de ataque al mercado de la distribución alimentaria son múltiples y muy variados, y dejan entrever una estrategia compleja y polifacética por parte de Amazon, aparte de anticipar el éxito final en alguno de los múltiples frentes abiertos.

Uno de esos vectores de ataque que vuelve a demostar una vez más esa admirable y gran capacidad de innovacion de Amazon en cualquier sector que toca es por ejemplo esta noticia de cómo Amazon va a crear sus propios platos preparados sin frio tomando como base tecnología militar. Como pueden leer en el enlace anterior, Amazon tiene como objetivo para una de sus líneas de producto que no sea necesario mantener la de cadena de frío, simplificando enormemente la logística y la vida útil de estos platos. Amazon anda detrás de la tecnología militar utilizada en escenarios de guerra para proveer de comida apta para el consumo durante largos períodos de tiempo y sin necesidad de conservación en frío.

Como habrán leído, en este sentido, especial relevancia parece tener para Amazon la tecnología de esterilización térmica asistida por microondas (MATS), que se basa en combinar el tratamiento bajo agua a presión de paquetes sellados de comida, con el posterior calentamiento con microondas. Esta combinación permite conservar sabores y texturas de los alimentos, a la vez que logran largos periodos de conservación sin necesidad ni de frío ni de ningún tratamiendo con elementos químicos. Amazon estaría intentando estar en condiciones de lanzar estos productos al mercado tan pronto como en 2018.

Pero en otro orden de cosas, lo cierto es que Amazon demuestra capacidad de innovación que podemos denominar "adaptativa", puesto que no da con la fórmula de éxito siempre a la primera. Un buen ejemplo de ello es cómo, en sus albores, Amazon trató de competir directamente con la incipiente eBay intentando replicar su modelo de negocio, y fracasó estrepitosamente hasta que... hasta que innovó y atacó el mercado por otro flanco: optó por abrir un marketplace en el que permitiría la venta de productos de terceros y Amazon les aportaría su gestión de los clientes, del pago, y su casi omnipotente capacidad logística. Era el Marketplace de Amazon, una fórmula de gran éxito en el modelo de negocio actual de Amazon.

Amazon está procediendo de una manera similar en su ataque al sector de la distribución alimentaria, intentando volver a poner en práctica una estrategia que ha demostrado ser todo un acierto en otros mercados. Así, dentro de su tienda de Amazon Prime Now, Amazon permite a sus clientes comprar productos de terceros de la distribución a los precios de catálogo de esos terceros, y poniendo a su servicio de nuevo sus capacidades de gestión del cliente, de los pagos y su logística.

Especialmente relevante en este caso de Prime Now es esta logística en concreto, puesto que la novedosa y disruptora fórmula de lanzamiento del servicio era que podías recibir la compra tan sólo dos horas después de haber realizado tu pedido, y con un horario de reparto que se extendía hasta horas intempestivas (pero necesarias para algunos compradores sin tiempo y con jornadas demasiado extensas). Y por si esto fuera poco, otro vector de ataque de Amazon ha sido incluir el reparto en dos horas de Amazon Prime Now sin ningún coste extra para sus clientes de Amazon Prime, que pagan una tarifa plana anual irracionalmente competitiva por todos sus envíos de pedidos de Amazon.

Hasta aquí les hemos analizado el estado actual de esta batalla a pecho descubierto por el mercado de la distribución alimentaria. Pero debemos hacerles notar que, lejos de tratar de retratar a Amazon como la mejor opción para los clientes del comercio electrónico, hemos tratado de limitarnos a exponer hechos contrastables, y un hecho innegable es que la fórmula de éxito real de Amazon es innovar y dar a sus clientes lo que necesitan (incluso antes de que éstos fuesen conscientes de estas necesidades).

Lejos de tratar de influir en el trasvase de clientes de los comercios tradicionales hacia Amazon, desde estas líneas siempre tratamos de promocionar todo lo contrario: incentivar y divulgar entre el resto de jugadores del sector lo que la conjunción de tecnología y socioeconomía puede hacer por ellos, y animarles a innovar sin límites como fórmula para competir exitosamente con Amazon. Un buen ejemplo de ello fue el reciente análisis que les trajimos sobre otro campo de batalla de Amazon, el de los centros comerciales: "Los centros comerciales van cuesta abajo... Excepto alguno que rompe esquemas y arrasa".

¿Con qué estrategia están contra-atacando a Amazon hoy por hoy algunos de sus competidores?

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Pues como muestra de lo vigilantes y preocupados que están la inmensa mayoría de los competidores a los que Amazon va atacando, está el hecho de que éstos no están quedándose de brazos cruzados. Efectivamente, la competencia de Amazon está poniendo en práctica estrategias empresariales de lo más variopintas, algunas de las cuales podrán tener su éxito, y otras habrán resultado ser una inútil y pavorosa huída hacia adelante. Como explican muchos manuales de estrategia empresarial (y tratados sobre el arte de la guerra), la psicología que hay tras sufrir una agresión puede tener dos vertientes: una primera es revolverse agresivamente y devolver el ataque al contrincante, y otra es optar por la huída como tabla de salvación.

He de decirles que la opinión de un servidor es que, en el caso que tratamos, la opción de la huída es una huída hacia ninguna parte, y sólo contribuirá a retrasar (ligeramente) el funesto momento de la defunción empresarial final del huído: Amazon tiene al futuro de su parte, más que nada porque es Amazon precisamente quien está inventando ese futuro. Para sobrevivir al ataque de Amazon, sus competidores sólo pueden optar por contra-atacar como fórmula de supervivencia, y si puede ser con sus propias armas, mejor que mejor. El resultado nunca está garantizado en nuestro mundo ultra-competitivo de hoy en día, pero al menos habremos optado por la estrategia con más garantías de éxito, lo cual no olvidemos que supone la decisión potencialmente más acertada.

Entrando en estrategias más concretas y tangibles, les puedo mencionar cómo por ejemplo Leroy Merlin, Ikea, MediaMarkt o Decathlon están optando por irse al centro de las ciudades para competir contra el gigante online de Seattle, como pueden leer en esta noticia del diario online El Español. Lo cierto es que precisamente en el sector de la alimentación, Carrefour ya dió este paso hace años con sus Carrefour Market y Carrefour City. Hoy por hoy, Carrefour es uno de los grandes amenazados en Europa por las nuevas aspiraciones de Amazon en la distribución alimentaria, y el grupo francés debería replantearse su estategia analizando su capacidad de llegar a sus clientes sin que éstos tengan que coger el coche, y debe dirigir sus mejores esfuerzos poniendo especial énfasis en ello.

Además, Carrefour debe hacer valer sus dos principales ventajas frente a Amazon, la capilaridad que le da su red de distribución, y su enorme catálogo en alimentación, que (por ahora) no puede compararse ni de lejos al de Amazon. Por supuesto, Carrefour debe entrar a competir más que agresivamente también en aquello en lo que Amazon ha demostrado ser especialmente bueno y saber satisfacer las necesidades de sus clientes: la logística de la venta por Internet, un plazo de entrega exiguo, y con una tarifa plana más que asequible.

Pero lo cierto es que Amazon ha diseñado una estrategia para enfrentarse a una vez a todos sus competidores en el sector alimentación, con cierta garantía de éxito. Lo primero es aquel "divide y vencerás" combinado a la vez con un "si no puedes con tu enemigo, únete a él". Aparte de entrar evitando inicialmente los productos al corte o frescos y productos no diferenciables por marca (los que más reparos depiertan entre los clientes de un new-entrant), Amazon diseñó su propio catálogo inicial de productos basándose en marcas "commodity" ya reconocidas en el mercado, que vendía compitiendo agresivamente en precio y plazo de entrega. Además, como les explicaba antes, Amazon ha sacado a relucir su segunda faceta de marketplace, y permite a sus clientes disfrutar de las dos horas de entrega de Amazon Now (gratuita para clientes de Amazon Prime) a la vez que compra por ejemplo en Dia (a precio de catálogo Dia) u otros. Ello le permite dividir a sus competidores además de unirse momentáneamente a algunos de ellos.

Pero obviamente las intenciones de Amazon probablemente van más allá de la mera logística de productos de otros distribuidores, y como buen ejemplo de ello incluso los proveedores que venden a través de Amazon también le pueden estar viendo las orejas al lobo. Por ejemplo, la propia Dia se ha lanzado a la venta por catalogo de productos estilo Media Markt (que recordemos que en su día fueron también el emblema inicial de Amazon) a precios muy agresivos, que se pagan en sus supermercados, y que te envían a tu domicilio en menos de 72h. Ana Maria LLopis (presidenta del Grupo Dia) parece tener muy claro con Amazon que puede estar durmiendo con su enemigo, y que los aliados de hoy de Dia, pueden ser sus enemigos de mañana.

El caso es que los otros casos que hemos analizado aparte de Dia, son casos que demuestran cómo vivimos en un mundo globalizado de competencia sin tregua ni fronteras, y muestran cómo hay otros competidores que deben enfrentarse a Amazon sin ni siquiera poder decir que hoy por hoy sean (ni momentáneamente) sus aliados. Si bien deben ser ineludiblemente abordadas por el brick&mortar como uno de sus puntos fuertes hoy por hoy, a un servidor este tipo de estategias defensivas en comercio físico le parecen una clásica huída hacia adelante, que no debe ser puesta en práctica, al igual que hace Amazon, más que como una estrategia más de entre otras, y sin dejar de lado otros flancos de la batalla que son mucho más clave según propondremos al final del análisis de hoy.

Y... ¿Qué piensan los mercados de este nuevo frente de la batalla del comercio online (y no tan online)?

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Pues el veredicto de los mercados (y de las cuentas de resultados) lo tenemos una vez más a la vista de las cifras que se publican a diario. Como muestra de ello, hace tan sólo unos días, como pueden leer en esta noticia de Expansión, el grupo francés Carrefour presentó sus resultados del primer semestre, que resultan especialmente reveladores, tanto por las cifras que arrojan, como por la reacción de los mercados, especialmente si se tiene en cuenta la evolución de la cotización de la acción de Carrefour desde que Amazon anunciase su compra de Whole Foods.

El hecho es que Carrefour ha sufrido un acusado descenso del 36,1% de su beneficio operativo en comparación con los resultados del mismo periodo de 2016. La propia Carrefour cita como razones de este desplome el impacto de las cifras del grupo en territorio francés, así como a la agresiva competencia en un contexto de mercado donde las promociones se han revelado como tabla de salvación para mantener la cifra de ventas (que no de beneficios). Como habrán leído en el enlace anterior, las cifras publicadas provocaron una reacción inmediata en la Bolsa de Paris, y las acciones de Carrefour se desplomaron un 13%, poniendo la guinda a una trayectoria que marca un abultado retroceso en las cotizaciones de más de un 27% desde que Amazon anunciase la compra de Whole Foods.

El veredicto del mercado está pues claro. Pero esto no es garantía de nada, ya saben que el dinero es cobarde y trata de apostar simplemente al caballo ganador. Además tenemos esa otra faceta de los mercados por el que las pérdidas de los new-entrants de la nueva economía, en algunos casos motivadas por dumping o hundimiento artificial de precios para ganar cuota de mercado, suelen ser premiadas como inversión y capacidad de crecimiento futuro. Mientras tanto las mismas o equiparabes pérdidas en la antigua economía son castigadas como pérdida de mercado y camino hacia la contracción empresarial o incluso desaparición. La diferencia es flagrante máxime en un caso como el de Carrefour en donde la reducción de su beneficio (que no pérdidas) es precisamente para mantener su cuota de mercado y su posición de liderazgo... nada demasiado diferente a lo que hace Amazon cuando ataca un nuevo sector (y el mercado le premia por ello).

Los competidores de Amazon no deben perder el foco

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Si bien es fácil ante el ataque que, presos del miedo, se opte por la huída o el contra-ataque agresivo poco certero, lo cierto es que los competidores que están siendo atacados por Amazon deben mantener la calma, y diseñar sus estrategias con la mente clara y las ideas (bien) frías. Está claro que los mercados no reaccionan así, y que Amazon ha aterrorizado a los accionistas de Carrefour, que huyen despavoridos. Sin embargo los directivos del sector no pueden permitirse reaccionar así.

No sé muy bien cómo se abordará este grave tema en los diferentes consejos de administración de las empresas afectadas, pero lo que está muy claro es lo que piensan los mercados y los accionistas, porque ese 27% de caída habla (o calla) por si mismo. Carrefour y otros probablemente estén aspirando a mantenerse como uno de los grandes líderes de la distribución en Europa, o a incluso a ser "el" (o "un") Amazon a la europea. Pero si bien es acertado poner en práctica las tácticas de contra-ataque más evidentes basadas en sus puntos fuertes como jugadores del brick&mortar, deben diseñar al igual que Amazon una estrategia polifacética y multilateral, que ataque a su competidor por varios flancos y con sus mismas armas.

Como propuesta más tangible y concreta, desde estas líneas, una idea sería para el caso concreto de, por ejemplo, Carrefour podría ser aunar estos tres factores de éxito (capilaridad y cercanía de su red de distribución, catálogo extenso, y apuesta por el servicio el cliente y por la tecnología) en un nuevo servicio que le lleve al cliente la compra hecha de su extenso catálogo a cualquiera de sus tiendas de barrio o hipermercados, donde el cliente podría recogerla en tan sólo unas horas. Podría ser una fórmula muy válida, pero debería implantarse sin dejar de lado el envío a domicilio asequible: una formula cómoda (y hasta necesaria) para muchos otros clientes.

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Debemos insistir en que es más necesario que nunca apostar como piedra angular de la razón de ser de las empresas por la tecnología y por la (profunda) transformación digital. Es ésa y no otra la fórmula verdadera (y única) del éxito en esta guerra comercial. Lo que en realidad deben hacer sin dilación los competidores de Amazon es innovar y ser el Amazon del futuro que todavía ni el propio Amazon es a día de hoy. El que no le vea las orejas al lobo, debería pasarse por la óptica. Y el que se las vea, debería pasarse por el mercado laboral de los perfiles técnicos e ir reclutando para sus filas a los mejores transformadores IT: son la avanzadilla que les puede permitir abrir una brecha esencial en las filas enemigas.

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